单位职能部门的设置应注意哪些问题
推荐语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能，职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章，作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授，非常值得阅读和借鉴。正文：你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容（职能部门的功能）转到管理的平衡上（如何设置职能部门），总结出职能部门需要非专业化的六条原则。“剪指甲”原则要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献（生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量）。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？也许在一份份厚厚的市场调查报告里，就只有那么几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致，恰恰会造成企业效益的下降。所以，要想提高企业的效率，管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我们的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”少设“专职警察”原则应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全应该是财务人员的基本责任，他们有很大部分工作就是审计，而且是事先的审计！他们为什么不能自审或互相审计？有人可能会说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上，那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业，往往是其基本管理出了大问题——体制不合理，制度不健全。在这样的企业中，我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门照样可以包庇责任人，这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。毋庸置疑，任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事，但决不可能提高企业效益！那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多，管理者整天像坐在火山口上一样。因此，当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批），请千万记住：管理问题的答案和原因一样，永远不是那样显而易见，企业不能随便吃止痛药；专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！“兼职一线”原则为了使职能部门理解一线部门的责任压力，除了专业管理工作之外，职能部门还应担负具体管理的责任。任何企业都不应该只管人，不管事；只管钱，不管物；只有权力，没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门（人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专业），越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题，第一责任人永远是一线部门（研发、生产和销售部门），很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变销售佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。因此，为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言，唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门——有共同的压力。比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训等本身的专业工作，还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的财务工作；更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但我敢保证后者给前者带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。为什么职能部门一定要尽可能理解第一线？因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门，所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此，职能部门要想更好地提供服务，就不仅要知道它们的服务对象——第一线的需求，还要知道它们的冷暖。我在实践这一原则时还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。于是，管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了！“外行领导内行”原则在设置职能部门时，应该尽量采用事业部的原则——按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门，把专业人员尽可能混用起来。现代社会按职业分工训练出各种专业人员（会计、统计、电脑应用人员等），于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如，把会计都集中到财务部工作，由财务经理负责分配工作和管理，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等。企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如，房地产公司的工程部就应配置会计，因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。因此，关键的问题不是谁能更好地领导专业人员，而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实，原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。“手脑一体”原则设置职能部门时，千万切忌：有的部门只动脑——做计划，定策略；有的部门只动手——执行！职能分工宁可过粗，不要过细；职能部门宁可少，不可多。企业另一个需要避免的，就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外，设立营销或市场部。本质上，营销和销售是一个完整的工作——卖东西。只不过，当管理研究者分析卖东西这个工作时，才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究，人们发现营销是制定政策，销售是执行政策，前半段工作似乎更重要。于是，被理论研究所误导的管理者们，在现实中真的把完整卖东西的工作分解开，矛盾也就被人为地制造出来。销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高，就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目；而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低，销售佣金政策有问题等，以至于销售业绩总是达不到营销目标。其实，企业和人一样，手和脑不能分开！好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋！因为，要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下，比如洗碗，是先洗盘子，还是先洗碗？先用洗洁精,还是后用？如果把完整的工作分开，动脑的人就只有空想，不会从动手中得到实用的灵感；动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家——研发、生产和销售人员！不仅如此，手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题，都要找好几个部门来解决，可是主持会议的人往往发现：开会的大部分时间不是在解决问题，而是在协调部门之间的关系。怎么才能让企业的手脑尽量不分？一个百试百灵的办法是：让职能部门的“好想法”在运行前，必须得到第一线的认可。于是，一个意料之中的现象必然发生：职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少——跑到第一线去了。既然如此，这样的办公室自然就该取消，因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!强制“杂交培训”原则为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。因此，对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，他竟炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的——为顾客提供产品和服务，而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合，我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是，人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果——这些人聪明和用心，或者在企业呆的时间长——熏出来了。于是，“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数，企业各职能部门之间的不协调变成了正常。其实，专业人员这种“杂交”能力，是能够被企业有意识地训练出来的，优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。像丰田公司，不论什么专业、什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。所以，根据这个原则，企业在为职能部门提拔、招聘、培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低作为唯一标准，而应以是否具有本企业、本行业和其他相关专业的能力作为主要考核标准之一。
单位职能部门的设置应注意的问题：设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于"专业"。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！
管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。
可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。
于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与"专业"。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行
把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门："你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！"
设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职"警察"!
这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作！
财务人员为什么不能自审或互相审计？有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础——制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在"小金库"的问题。在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高？独立的审计部门照样可以包庇责任人。因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。管理者整天像坐在火山口上一样。
审计和会计原本就是一个专业。设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满："你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚？更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼？" （注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。）
毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益！任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了——把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的"警察"部门和人数就会越来越多。可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高？！
因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职"警察"越少越好！
设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。
任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。
因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成"责任"部门——有共同的压力。比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。
我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了！
设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。
社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。同样，房地产公司的工程部也应配置会计。地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。
为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。
看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则——按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。
设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的"非专业"培训。
现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。
为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和"铁路警察各管一段"的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。 其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。
企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合——石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。
其实，企业必须有意识地训练专业人员这种"杂交"能力，必须这样强制地训练它的专业人员。比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。
为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。
因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。
职能部门通常是后台或中台部门，并不直接参与业务，而是为业务开展提供支持和配合，职能部门人数的增加通常并不能直接带来企业经济效益的增加，反而会加重成本负担，因此企业一定要慎重，优先考虑增加中台部门人员，如质检、物流、采购等部门，最后才考虑增加后台部门人员，如财务、审计、办公室等。
职能部门人数增加的影响主要在几个方面，一个是在人均劳效方面，职能部门增加人员如果不能带来企业经济效益的增加，必然会降低人均劳效；一个是在职能管理的精细度方面，很多职能工作是需要人手去开展的，人数增加能够把工作做得更加细致，对企业管理规范度的提升是有帮助的，但是企业也要结合自身业务规模和发展阶段，创业期、小规模就没有必要过度追求管理的规范性了。
简述职能部门的划分方法,职能部门设置应考虑哪些因素
答：常见的有直线制、职能制和事业部制。职能部门设置应考虑工作管理效率和责任分工明确等因素。
企业设置部门的要求是什么
答：一、内设部门 集团公司总部内设办公室、规划发展部、综合业务部、海外事务部、法律与投资部、人力资源部、财务部、党委办公室（政工办）、纪检监察室、信息中心10个部门。二、部门主要职能 办公室 拟定集团公司办公管理办法及...
部门职责的制订需要包含几个内容?注意事项是什么?
答：5、注意职责和公司业务流程的关系，一般部门的一个职责就是公司二级流程的一个环节；6、如果同时对公司所有部门职责进行修订，最好做一个公司职责一览表，并使用ARCI（决策、执行、咨询、通知）模型进行检验，以避免职能交叉、...
企业在设计具体的职能或业务部门时,应解决好哪几个方面的问题?(15...
答：【答案】：企业在设计具体的职能或业务部门时，应解决好以下问题：(1)必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。(2分)在机构设置上要实行：①首脑负责制；(1分)②正副职之间的上下级关系；(1分)③一级管一级的“指挥...
结合实际,论述我国机关管理机构的设置应遵循哪些原则
答：2．按时间划分 这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。3．按职能划分 这种方法是根据生产...
地方政府机构设置存在哪些问题?应如何改革
答：一、政府机构设置不稳定这种不稳定性是有迹可寻的,基本上是在三个层面进行周期性循环:从政府职能上看,是在中央政府与地方政府、政府与企业经济管理权力之间的配置上进行权力下放与上收之间的循环;任何政府机构的设置都以职能为核心,职能...
政府机构设置原则?
答：3、优化部门内设机构设置。深化改革的思路，就是按照部门新的职能定位和大部门制原理，进行内部优化组合，对一些部门中分设过细、职责重复、相互牵扯的内设机构，可加大整合力度，采取大司局、大处室设置。对职数超编现象，应...
学校组织机构设置有哪些原则?
答：一、精干效率原则 所谓精干效率原则是指学校组织机构的设置要精简实用，人员精干，有利于提高工作效率和社会效益。工作效率是指耗费的时间与获得绩效的比值。在相同时间内完成的工作量大，或完成同等的工作任务耗费的时间少，则...
我国政府的组织机构设置和政府职能配置存在哪些问题?
答：存在的主要问题：机构设置重复，职责划分不清，造成人浮于事，行政干预过多，服务职能弱化，重行政领导，轻便民服务。政务公开流于形式，部门内部权力高度集中，监督职能薄弱。
要注重处理好什么和什么的关系解决部门职责交叉分散对机构进行综合设置...
答：4、专业与综合之间的关系：在综合设置机构时，需要平衡专业化和综合性的要求。部门可以设立专门的职能部门来处理特定的专业事务，同时也要考虑机构的整体综合规划，确保各部门间的协调和整体目标的实现。在进行职责分工时，需要...