科赫家族常年占据全球最富家族榜前几名，其所拥有的科氏工业集团涉足从化工燃料到生活用品等多领域，在全球六十多个国家和地区雇佣十余万名员工，年收入超千亿美元。

科赫家族不仅因此成为总身家逾千亿美元的巨贾，亦得以将权力触角伸到美国 社会 的方方面面。在家族主心骨查理·科赫的自由主义理念带领下，科氏工业集团成了美国实力最雄厚的游说机构之一，规模大到被外界戏称为“Kochtopus”（Koch和“章鱼”一词octopus的组合）。

矛盾的是，虽然查理自诩自由主义者，但科氏工业是典型的在裙带资本主义环境下蓬勃发展的企业。他们通过雇佣庞大的律师和说客队伍，在一个与政府补贴和监管密切相关的垄断行业只手遮天。

“科赫家族系列文章”将按照家庭、政界、商业三个主题分别展开，本文主要写科赫家族的商界往事。

（科赫家族系列其他文章，点这里看： 家庭篇 ； 政治篇 ）

1967年，在堪萨斯州身家名列前茅的弗雷德·科赫（Fred Koch）去世，给妻子和四个儿子留下不菲资产，其中包括洛克岛石油精炼公司（Rock Island Oil and Refining Co.）、斗牛士牧牛公司（Matador Cattle Company）、科赫工程公司（Koch Engineering Co.）等。

负责企业经营工作的二儿子查理（Charles Koch）当时年仅32岁。在后来的半个多世纪里，他不仅成功接班，还在所有领域以碾压态势超越了父辈。

弗雷德去世几个月后，查理便开始实施他的计划。他首先将分散的公司整合为单一实体科氏工业（Koch Industries），再将办公地点由原本的威奇塔市中心迁移至低调的郊区，最后精简核心管理团队，只留下查理欣赏和信任的人，比如他早期非常依赖的斯特林（Sterling Varner）。

斯特林的经营思路对科赫工业的发展影响极深，他热衷在公司已有业务基础上，向上下游领域扩张。他还鼓励所有高管在日常工作中发掘新的并购机会，并定期就此召开投资会议。

没多久，查理就迎来他职业生涯的第一个重大挑战：工会。

弗雷德生前曾持有彭本炼油厂（Pine Bend Refinery）的部分股份，该厂是当时美国仅有的四家可从加拿大进口廉价石油的炼油厂之一，因此坐享巨额利润。查理接班后，以交换科氏工业股份的方式不断增持，并在1969年年底成了彭本的唯一所有人。

但查理最初在彭本的话语权很少。60年代末的美国工会势力非常强大，很多工会负责人收入极高，甚至有贪污腐败的丑闻，早已脱离成立工会的初衷。以彭本来说，该厂工人的工作方式、工资标准全部由工会制定。

许多企业主都选择服从工会，但查理决定斗到底。在处理工会关系方面有丰富经验的保尔森（Bernard Paulson）被指定为这场战争的负责人。

保尔森在1971年初到炼油厂，便明白了为何查理对削弱工会如此焦急。

彭本员工背靠的工会名为OCAW，负责人叫约瑟夫（Joseph Hammerschmidt）。员工在上班时间睡觉，且对上级的要求不以为意，工作范围和时间也极为死板，导致连一些微小的故障，都需要耗费极高的人力和时效完成。许多员工自己都觉得工作规则宽松到不可思议。

保尔森认为这种状态会把工厂拖垮。1972年4月，他迈出第一步：让约瑟夫在复活节加班。约瑟夫拒绝后，保尔森立即解雇了他。同年年底，科氏与OCAW重新就劳动合同进行谈判，删去了许多优渥福利，且没给工会留任何谈判空间。

1973年1月9日，工会开始罢工，他们在炼油厂外设立“警戒线”，阻止卡车进出，并在路上铺满钉子做成的刺带。在罢工的前几个月里，科氏单是花在更换卡车轮胎上的钱达到十万美元。

保尔森也做好了长期战斗准备，他在办公室里放了张简易床，并在接下来近一年的时间里一直睡在那里，几乎没离开炼油厂。工厂里只剩下没有加入工会的工人，为解决人手短缺问题，保尔森调用直升机，从其他州的工厂借调工人来彭本帮忙。

随着罢工时间变长，工会工人的情绪日渐焦灼。保尔森抓住了他们使用暴力行为的把柄，提出法律诉讼，法院对工会工人提出了限制令。这让那些因罢工而很久没有收入的工人变得更加愤怒，采取了更为激进的行动。

1973年3月15日，罢工者将一辆空驶的火车开向炼油厂。所幸火车在撞到工厂设备前脱轨了，否则将导致所有工厂值班人员死亡。4月17日，罢工者开枪打透了一个巨型变压器。查理和保尔森看到这些疯狂的举动，反倒更加坚定了绝不让步的想法。

眼见罢工没有进展，OCAW换了新负责人库加瓦（John Kujawa），政府劳工部门亦出面调停，但情况依旧无甚变化。保尔森威胁OCAW说，如果双方还是不能达成一致，那么科氏今后将不再雇佣任何隶属工会的员工。

9月23日，无路可走的OCAW接受了科氏的新合同，给这场持续近九个月的罢工画下句点。查理夺回话语权。

立下汗马功劳的保尔森被提升为副总裁，负责科氏的所有炼油业务。他建立了炼油数据库，且非常超前地引入了几台IBM电脑进行数据分析。为了提升炼油质量，科氏斥重金购买了相关设备，并尽力压低价格，以挤压竞争对手。

在多重努力下，彭本不到十年就成了科氏的超级摇钱树，为查理日后在其他领域的扩张提供了资金，在科氏变大变强的过程中，发挥了关键作用。

在这一过程中，科氏逐渐形成自己的风格。公司不上市，无需做预算给外部看，因此可以改之以利润等实实在在的数据作为阶段目标。公司股份被科赫兄弟和几个关系紧密的亲戚把控，查理不像其他公司那样向股东派发股息，而是将利润全部投入到公司的扩张中。员工会得到奖金，但永远不会得到股份。

随着公司规模增加，新员工不断涌入，对员工的思想管理工作被查理提上日程。查理邀请学者根据科氏的特点，为公司高管编纂课程，并将其命名为“市场化管理”（Market-Based Management）。查理要求高管将课程内容层层下达，确保每个员工都能了解科氏的运作和文化。

通过收购，科氏的运输管道从1969年的6000英里，变成了1976年的14000英里，科氏也成了80年代美国最大的原油采购商。不过他们的开采过程有一套内定规则，这也成了科氏在90年代深陷诉讼泥潭的原因。

科氏内部有多个测量开采石油量的标准，这种标准会导致记录的开采量略低于实际开采量，积少成多后，科氏“偷”来的石油总量就是个相当高的数字。负责开采测量工作的员工的每月考核成绩，也与开采量息息相关，这也使得他们在心知肚明的情况下，不得不进行灰色操作。

1989年5月，参议院印第安事务特别委员会就该问题举办了听证会，展示了调查员巴伦（Ken Ballen）和FBI探员埃罗依（James Elroy）收集的科氏盗窃石油的证据。听证会结束后，这些证据被递交到俄州联邦检察官办公室，随后，一项针对查理的刑事调查便启动了。

由于查理的四弟比尔（Bill Koch）当时正在和他闹矛盾，为了提防比尔，科氏早在1988年就下令，将公司内部所有与石油测量相关的文件进行封存或销毁。因此，当负责石油偷窃案的检察官琼斯（Nancy Jones）在1990年确信该公司存在犯罪行为时，已很难从科氏内部查到任何证据。

为了尽快从诉讼中脱身，科氏还加强了政治投资，除向多尔（Bob Dole）等参议员捐款外，他们还邀请数十名地方法官参加滑雪、海滨度假、研讨会等活动，拉拢关系（科氏政治网络在2016年成立了名为Law & Economics Center的机构，专门招待各级别的法官）。

该案在1992年被撤销，但科氏还是付出了代价，因为比尔后续仍进行了大量证据收集工作，这些材料给科氏带来致命一击。科氏最终不得不承认，他们每年通过偷窃石油获利约1000万美元，并为此伪造了2.5万份文件。2000年，石油偷窃案以科氏缴纳2500万美元的和解金收场（其中740万美元支付给比尔）。

环境污染问题也是科氏这样的石油商绕不过的。为达到《清洁空气法案》的要求，科氏在1992年启动了2.2亿美元的项目，用于安装生产更清洁燃料的设备。

炼油厂的废水通过一个污水处理厂处理，后被运输到净化池，待其携带的沉淀物下沉到池子底部后，这些水会通过管道直接流入密西西比河。因此，保持净化池里的水的数据达标是关键。

不过随着彭本炼油厂产能的不断提高，这套环保设备也备受压力。1996年，一台用于减少废水中氨排放的酸水剥离器（sour water stripper）出现了故障，且未被员工及时发现，直接导致大量不达标的污水被排到河里。

而当故障被发现后，鲁斯（Brian Roos）、艾特斯（Ruth Estes）等管理人员作出了不计后果的“补救”措施：为掩盖问题，他们先将污水收集到工厂的几个大型集水池里，待水池快灌满后，他们把这些水直接排放到附近的土地上，且事后没有向任何人告知此事。

到了那年11月，科氏需要向州政府提交例行污染抽检报告。为了应付此次检查，他们再次如法炮制，一夜之间排放了600万加仑的污染水。1997年的前三个月，科氏依旧不定期地违规排放污水。

此事最终被爆出，是因为一个名叫海瑟（Heather Faragher）的员工顶着巨大压力，向州环保局不断举报。经过多番调查取证后，1998年，彭本所在的明尼苏达州污染控制局，向科氏开出破纪录的690万美元罚单。1999年，科氏在联邦法庭认罪，并支付了总计达1150万美元的罚款。

不过这些罚金相比彭本的收入，可谓微不足道。另外最初参与隐瞒污染事件的鲁斯，在2010年被提拔为科氏石油部门战略规划经理。此事也不是孤例，科氏在德州科帕克里斯蒂（Corpus Christi）的炼油厂也发生过类似事件。这些诉讼丝毫没有减慢科氏扩张的步伐。

无辜的居民则为科氏的粗放管理付出了生命的代价。1996年夏天，科氏在德州的一处管道因老化破裂，不断向外泄露丁烷气体。两个不知情的青少年在附近开车引发了爆炸，最后被活活烧死。该案以科氏缴纳3500万美元的罚款和数额不详的和解金了结。

1995年，科氏工业的年销售额约为240亿美元，是查理刚接手公司时的135倍多。这个成绩肯定了查理的经营理念，也让他有了增加收购规模和范围的底气。

90年代末，科氏成立了一个低调的、专职收购新公司的部门“公司开发小组”（corporate development group）。虽被给予厚望，但该部门成立没多久，就栽了个大跟头。

查理当时有个非常器重的下属沃森（Dean Watson）。1998年，在沃森的坚持下，向来不愿借钱的科氏，罕见地融资5.5亿美元，再加上1亿美元的自有资金，收购了当时美国最大的动物饲料生产公司Purina Mills。

收购完成后没多久，美国生猪市场迎来崩盘，价格暴跌，拥有600万头猪的Purina Mills受到巨大冲击，科氏的预估损失至少为8000万美元。查理毫不犹豫地解雇了沃森，也没有动用自有资金解救背着巨额债务的Purina Mills。该公司于1998年10月破产。

由于投入1亿美元自有资金，科氏损失可谓惨重，所幸Purina Mills融资时使用的债务为无追索权债务，因此债主对母公司科氏没有追索权。不过科氏为防止和债主打官司时可能会输的可能性，因此又拿出6000万美元还债。

这个惨败的收购案给科氏上了重要一课。自那时起科氏创建了一个比以往更加复杂和不透明的企业结构。公司还进行了公司有史以来第一次裁员，裁掉了约500名职工和300名承包商。 回首往事时，查理说90年代末是他人生最困难的时期。

查理给公司进行了场大变革。他对领导班子进行换血，大量老将被撤职，取而代之的是那些毕业没多久就进入科氏、深受查理价值观影响的“科氏人”，如科氏石油新总裁罗伯逊（David Robertson）、新CFO索力曼（Sam Soliman）、新COO穆勒（Joe Moeller）等等。无法创造利润的子公司被逐一出售。

科氏还使用了全新的公司结构。科氏工业成了名义上的投资公司，各业务部门是法律意义上与其完全独立的公司，拥有自己的人力资源、信息技术等内部系统。这不仅减少了科氏工业的法律风险（尤其是债务风险），也极大地避免了传统大企业的冗余感。

不过科氏没有放弃收购战略，公司成立了新团队“企业发展委员会”(Corporate Development Board)，致力寻找可收购的目标，并接收所有科氏子公司反馈的最新行业信息，超高价值信息流可以让团队预判未来趋势，以提前找到收购方向。

2003年，科氏重掀收购潮。由于公司现金充裕、话事股东只有查理和弟弟大卫二人，因此在竞争中极具优势，面对华尔街最大的几家公司时也毫不怯场。截至2006年，科氏完成了一系列从根本上改变了公司的收购。2001年，科氏的年销售额为407亿美元，到2006年时，已达900亿美元。

科氏对化肥生产商农田工业（Farmland Industries）的收购就是一例。当时加拿大化肥公司Agrium也有意收购农田工业，然而因Agrium是上市公司，需要顾虑的因素远多于科氏，因此在竞争中败下阵来。科氏最终以2.9亿美元的价格完成收购，并将农田工业更名为科氏化肥（Koch Fertilizer）。接下来10年里，科氏为其投入5亿美元进行技术升级，建立全球分销网络，科氏化肥成了科氏利润最高的部门之一。

科氏的另一个著名收购案例是Invista和乔治亚-太平洋（Georgia-Pacific）。2003年11月，科氏以44亿美元收购杜邦公司的合成纤维厂Invista，使科氏的员工数从1.5万人增加到3.3万人。

乔-太是世界最大木材和纸制品公司之一，在美国各地有约5.5万名员工，2003年年销售额为203亿美元。然而因进行多年无章法的收购，该公司负债累累、步履蹒跚，面临严重财政问题。

科氏先以6.1亿美元的价格收购了乔-太的两个纸浆厂，并将其纳入新成立的科赫纤维素公司（Koch Cellulose LLC）。收购一年后，查理其经营状况非常满意，并立刻开始推动将乔-太全盘私有化的计划。鉴于该公司背着数十亿美元的债务，因此科氏以科氏森林产品公司（Koch Forest Products）的名义进行融资，最终以210亿美元的价格完成收购。这笔交易使科氏成为美国最大的私人控股公司。

对收购完成后大量增加的新员工，科氏会迅速对其开展“科氏化”进程：员工须进行科氏企业文化培训，日常工作标准也要达到科氏的“劳动管理系统”（Labor Management System，简称LMS）的标准。LMS可对员工的所有动作进行量化、积累数据，并以此衡量每个员工的工作效率。

2008年的金融危机冲击了许多企业，科氏也未能幸免，总计裁员约2000人。随后奥巴马当选总统，也成了查理的一大心病。然而在接下来奥巴马执政的几年里，查理的净资产翻了一番，增长速度超过了以往任何时候。

这一方面是由于控制污染气体排放的《总量管制与交易法案》的夭折，另一方面是因为被称为水力压裂法（fracking）的钻探技术。为给后者的广泛应用做准备，科氏从2010年起便悄悄进行了一系列在外界看来很奇怪、甚至不合理的布局。

2010年3月，科氏给石油产能停滞不前的德州南部提升了25%的管道运输能力，同年12月，科氏在德州新建了一条输油管道，每天可输出12万桶原油。2011年2月，科氏买下德州科珀斯克里斯蒂（Corpus Christi）的一个码头，用来出口石油，同年4月，科氏又新建了一条出口石油的管道。另外，科氏还修建了一条运输原油的高速公路，该路起点在石油产量长期无起色的德州鹰潭页岩区（Eagle Ford Shale）。

新技术给科氏带来的产量提升相当亮眼。2010年7月，鹰潭页岩区的日产油量为8.2万桶，到了2014年，这个数字变成了168万桶，约占当时全美总产量的五分之一。

不过科氏的石油业务面临着一个日益增长的威胁，即新能源技术的推广和应用。以科赫家族为代表的传统行业富豪们为此进行了许多动作：

在2005年至2008年间，仅科氏一家企业，就向几十个对抗气候改革的组织捐赠了2500万美元。学者布鲁勒（Robert Brulle）就此做过一项调查，2003年至2010年间，有一百多个非营利组织收受了超5亿美元资金，用于“操纵和误导公众对气候变化的威胁的认知”。

除政治手段外，科氏也以收购方式进入新领域。2013年至2014年间，科氏斥资数十亿美元收购了芯片、钢铁、玻璃等领域的公司。

随着科氏帝国的规模愈发庞大，与工会的冲突也再次出现，只不过这时的科氏远比70年代时强势，他们与乔-太在俄州波特兰市的工会IBU的斗争就是如此。工会高层之一的哈蒙德（Steve Hammond）将75%的时间都花在了处理员工投诉上。在科氏LMS系统的管理下，工人被迫加班，且经常因轻微违规而受到处分。

乔-亚的工作环境充满危险，2010年，该厂单是非常严重的工伤事件就发生了579起。科氏为改善安全措施进行了投入，但情况并没有太多改善，2011年，仍发生了545起严重工伤。订单量也和工伤量呈正比增长，2012年，这一数字增加到584起，2014年达到破新高的644起，另有6名工人在工作中丧生。

2015年，IBU到了和科氏谈新合同的时候。双方2010年的合同谈判并不愉快，18个月的拉锯战让工会大受打击。他们不愿重蹈覆辙，但事与愿违，工会早已被边缘化，手中毫无筹码。

今年85岁的查理，曾多次表示他将工作到最后一刻，但他对接班人的培养早已开始。他在1975年和1977年分别有了女儿伊丽莎白（Elizabeth Koch）和儿子蔡司（Chase Koch）。伊丽莎白对经商毫无兴趣，远离家族企业，而曾被查理给予厚望的蔡司，对掌权科氏也一直表现出飘忽的态度。

查理复制了爸爸弗雷德的 育儿 方式，试图制造出另一个自己，但蔡司不是第二个查理。他虽服从了查理的大部分要求，如参与 体育 比赛、去农场实习等，且表现都很好，但他没有查理那么大的野心。

1993年，年仅16岁的蔡司开车时意外撞死一名路人，最后被判处100小时社区服务、18个月缓刑、10个月的宵禁。性格本就稳重的蔡司，自那以后更是低调。几乎所有与他接触过的科氏员工，都给出了安静、不张扬、脾气好的评价。

2003年，蔡司经人劝说后正式加入科氏，并开始了高层岗位轮班。2006年时，他开始对这种状态感到不安，觉得自己对所有业务都只掌握皮毛。于是他从科氏肥料公司的一名地区销售员做起，在美国中北部推销化肥，不仅细致入微地了解了化肥业务，还取得了相当出色的业绩。

蔡司随后获得晋升，并在2013年成了科氏化肥的总裁。但随着时间推移，这份高压、复杂、忙碌的工作带给他的乐趣也越来越少。2015年，他卸任总裁职位，转行做自己喜欢的投资，这个行为标志着他正式退出科氏商业帝国的具体管理。

蔡司退居幕后，使得几个最受器重的高管间的竞争加剧。科氏目前有两大部门：科氏企业和科氏资源。前者包括乔-太、莫仕（Molex）、Invista等，由汉南（Jim Hannan）负责，后者包括各类能源、化肥、贸易等业务，CEO为拉祖克（Brad Razook）。此外，科氏工业的总裁罗伯逊（David Robertson）也是查理位置的热门接班人。

唯一能确定的是，三人中无论谁最终接班，都只是科氏帝国的守门人。

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