一道人力资源管理的案例分析题，在线等答案
1、培训有两个阶段，员工工作越忙越需要培训，员工工作越清闲越需要培训。此次培训中心的培训我不清楚培训内容，但就其选择培训人员的过程来看，也没有根据该公司的实际情况来安排培训人员。培训之前，要做培训需求分析。培训后，要做培训效果评估。培训需求分析，要根据实际情况对每位员工近期培训需求做以调查，并汇总最需要培训的课程与人员。调查方式有问卷调查、面谈、职位说明书对照等多种方式。
2、第一、整理本次培训资料，以邮件、传真、文档形式发送给有需求的全部人员。并附上参加培训人员的笔记与影音录像资料。有条件的公司还可以以讲师作为条件，安排参加培训人员培训后要对有需求的员工进行二次培训。
第二、培训之前，要与此次培训代表签订培训协议，包括培训后的二次培训，培训通过率，培训后服役公司时间的确认。
给你华为公司的案例，可能部分有用。
深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40％从事产品技术研究与开发，35％从事市场营销和售后服务。员工中近85％具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10％作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源各个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。
1.招聘--注重素质
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
2.内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。
3.员工的培养与发展
华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
4.客观公正的考评
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。
我不同意顾问的意见。该顾问说得非常死板，书呆子得厉害。管理者发展计划的作用纯属胡扯，首先是企业对管理者的期望，企业看好该管理者还有价值可以开发时候，才可能培训。可现在看起来，连所谓的常务副总裁都不认为自己以及高层领导者才是做好这项工作的源泉，而是推给了一个小小的培训科主任。顾问说的是否符合企业发展我不好判断，但是肯定不符合该企业当下情形。
如果我是HR经历，靠得累，我赶紧从网上下载计划，或者上百度知道求助，然后把计划的执行和考核全部放到各主管部门，我的培训科主管负责跟进他们执行情况。该计划请高层领导签发，谁敢龇牙让老大收拾丫的。最终把这个倒霉顾问糊弄走了，让老大看到我执行并执行了计划，且该计划真的没有发挥到效果，然后我继续按照我以前的思路，对高管和领导层逐渐渗透引领团队的原则、培养主管的方法以及绩效考核中团队建设的分数权重。
管理人员的开发类型就是：花钱培训和不花钱培训。对管理人员来说，他们的开发类型不外乎自己学习琢磨、申请经费外出学习和揣摩领导意图并让工作符合领导要求。
凡是我们领导跟我说的“必须”就代表着“目前肯定做不到”但是“你丫不支持就开了你”！
高昂的热情？你丫喝高了吧！
必要的领导艺术，这哥哥念书念糊涂了！
如果是我参加考试
我同意该顾问的意见。因为针对管理团队的培养，有效地运用了管理。顾问所说的管理者发展计划，业务经理实施以及以贡献为依据，恰好就是管理基本职能的计划、组织和控制。
同样的，作为人力资源经理，我也会按照这三个职能来完成工作，即制定管理者培训工作计划、通过我的直接领导在高层拿共识，然后发文协调各部门参与者针对计划的执行进行培训，提出明确要求（具体的可量化的有一定挑战的能够实现的），最后布置我的培训科负责人跟进，每周记录并向我报告情况，每月汇总执行情况并发放和统计调查问卷，直接控制项目节奏。
根据该企业情况，我设计的管理人员开发类型有：短期学习、在职开发、决策训练、角色扮演；需要得到领导层批准的开发类型有替补训练、轮流任职、决策竞赛、敏感性训练和跨文化训练。我将在听到顾问上述回答的48小时内提交经过我部门讨论的《基层主管人员开发计划》，请领导指示。
年轻的少校叼着烟走向一名中年的下士。
“有火儿吗？”
下士浑身乱摸。
“我找找看。”
“你就是这样和长官说话吗？再来一次！下士，有火柴吗？”
啪地一个立正：“报告长官，绝对没有！”
第一个问题：.你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你怎么样完成他认为要做的工作？
回答：我不同意，不同意的理由是，这个顾问回答只回答了一部分，并不全面。当然，我的回答也不全面。
理由：叶希铨老师说过，作为管理者有三种角色，1经营角色，2管理角色，3操作角色。高层的管理者，在理论上都在谈计划、组织、控制，可到了实践操作中，经营角色的重要性与操作角色的重要性，就会发生改变。
在实践中，计划的时间只能说是很少的一部分，组织也要花一部分时间，更多的时间将花在操作中。
举例：计划内容：销售副总要去美国处理业务上的事情。这时间会很少(大概半小时)
组织内容：需要委派司机去购买机票，购买机票要从财务支钱，支钱需要总经理批准，财务经理核实(需要1小时）
执行与控制：去美国处理事情（却需要3个工作日）
三种角色开始的重要性开始发生变化。.正如常务副总说“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”
培训科侧重点也是有关系的。有些企业的培训科侧重点是培训计划的建立、培训计划的组织工作。而有些公司的侧重点就是执行。
在这个案例里，培训科的侧重点并不明确。有了培训科，也未必能将公司的培训做好，
从另外一个角度讲，管理者的角色中有一个角色是培训角色。培训角色本来就是一个操作角色，有些课程还是要上司自己来讲的，光靠培训科是不对的。
总结本人结论：常务副总和顾问的观点，都片面，都不能真正认识到自己的角色问题。
瞎子摸象的故事（此处省去300字）
2.管理人员的开发类型有哪些？
回答：请关注叶老师编辑的《人力资源24模块操作案例大全》
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考试的标准答案就是踩知识点，要不怎么去判题？窃以为案例分析题不是公文筐训练，不用做太多的发挥。
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答：归根结底这个案例原因就在于对职业生涯发展缺乏规划。毕竟李先生已经有了足够的经验，完全可以在条件许可下为企业发展分公司或子公司，长远发展。第二个案例原因则在于企业根本没有重视人力资源管理，没有把该管理当做战略管理。
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