下属有能力却不听话，怎么办
供稿：hz-xin.com 日期：2024-04-25
下属不听话怎么办?
第一，做工作和下属商量
人要脸树要皮， 大家都不喜欢被领导那个要来喝去的。 如果我们每天都是以命令的口气， 那个谁谁谁你去把什么什么事情做了。
把他当成我们事业的合伙人和伙伴，这样的话我们就能够取得他的信任， 才能让他心甘情愿的把事情完成好。
第二，给下属面子
首先，我们一定要记住员工的名字，这是最基本的，你不能一叫别人就是那个谁谁谁，这样会让员工觉得自己没有存在感，不受重视。
其次，在人多的场合一定不能批评下属。
最后，就是给予下属一些职称上的称呼，多给下属一些客户经理 总经理助理一类的称呼，这样显得好像提高了下属的地位，员工有了荣誉感就能够明显的提高工作积极性。
第三，让下属觉得跟着机构有前途
首先，我们要学会描绘蓝图， 要说自己做的事情是多么有前途， 从而下属才会有动力听你的话去做工作。
其次，你吃肉要让下属有汤喝
有新项目可以带着下属一起，大的活动结束后，尤其是项目目标达成后，红利可以分给员工一些，让员工感觉公司的发展中，他的添砖加瓦试有回报的。
随后，福利要多一些
什么是福利？比如说没事就可以请下属吃个饭，教师节送束花。
其实送什么不是关键，重要的是下属体会到我们对他的关心。
好了，这期的今日必听就到这里了，我们下期见！
三十而立，不少人在三十岁的时候应该都能当一个小头头了，三十岁以上很多人的事业都处于一个高速发展的阶段，所以这个时候对于很多人来说是非常重要的。但是由于之前二十多岁的时候主要都是被别人领导，如果突然当上了领导，难免不知道怎么办才好。尤其是如果在做领导的时候碰到了一些不听话的下属那就更不知道应该如何是好了，这跟刚刚升上领导的人缺乏相应的领导能力有关。那么，如果您是领导，下属不听话要怎么办呢？小编今天就跟您一起来看一下领导的艺术，看一下如果下属不听话领导应该怎么做。
？
一般来说，如果下属不听话，最可能的无非就是那么几个原因。最主要的一个原因应该就是下属认为他自己很有能力，你的能力没有他强但是却是他的领导，所以故意要给你难堪。那么，对这种不听话的下属要怎么办呢？小编在一个论坛中看到过几个领导者的处理方法，跟您分享一下。
自己负责制：如果下属认为自己真的特别厉害，而且在某一方面特别擅长，完全可以自己做好相关的工作，不需要您来指挥他，安排他的话，或是认为您做的都不对，只有他的想法才是正确的。碰到这样的下属，您可以选择让他放手去做，但是前提是一定要告诉他，这块任务就交给他了，如果完成的不好他要负全责。看看下属最后做的结果，如果他做的很棒，完全可以让他帮您分担更多的任务，并为他申请加薪。但是如果做的不好的话，相信他下一次自己也不好意思再顶撞领导了。
详细计划制：另外一个领导者的方法跟上一个领导的方法类似，但是她要更为谨慎一些。也许是怕浪费过多的资源的问题，这位领导没有选择让下属放手去做，但是整体也是要看一下下属的能力的。她会要求下属提供一份做这个任务的详细规划，包括任务流程、任务计划、任务时间安排，任务的危机处理等等情况，写一个详细的任务，如果做的好的话，可以考虑让下属尽情发展。如果做的不好的话，下属自然也就不好意思再顶撞领导了。
上面是小编为您介绍的两个关于的方法了，相信很多在领导岗位上的人也一定有自己的处理的心得和体会，可以跟小编分享一下么？相信随着经验的积累，您一定能处理好这个问题的。
在提到这个话题的时候，所有处在管理岗位的童鞋们一定有这样的体会。当你手底下有一位能干的员工，他帮你能够解决很多问题，但是如果他经常给你闹一些小别扭、小情绪，或者在某些场合顶撞你，会让你心里很不舒服。但如果是一个对你无关紧要的人，他跟你闹闹脾气、搞点小别扭，你可能无所谓就过去了。
可以感受到的是什么呢？这种有能力不听话的下属对我们来讲，是有特殊的含义的。实际上从我们接触到的企业和自己在经营过程中看到的问题，这背后反映的是管理人员心理上出了大问题。同时，管理人员在解决类似问题的时候太过于局限，没有系统化、全局化的思考。所以在面对这种有能力不听话的下属的时候，往往会纠缠于细节，跳不出来，局促不安，不知道如何处理。
看一个典型案例，帮大家体会。在咱们伟大领袖毛主席手下有无数战将，在1955年授衔那年，十大元帅、十大大将，然后上将、中将、少将加在一起有1600多人。在这样一种将帅成群的情况下，毛泽东用人就非常自如。换句话说，毛老爷子对底下的人有依赖，但是没有完全的依赖，因为可以使用的人非常、非常多。
比如说有员上将叫许世友，是南京军区的司令员。在文革的时候许世友被安排到南京，据说如此安排主要是为了和北京有一个呼应。但是在许世友之上还有大将和元帅，为什么毛泽东要安排许世友去做那个棋子呢？原因就在于毛泽东可选择的余地非常大，并且他有一个战略统筹，不会把所有的鸡蛋都集中在几个篮子当中，他会进行风险分散。这是他的系统思维。
咱们一起来分析下，为什么在管理中会出现这种问题？
对管理人员来讲，核心问题出在哪儿？
我想大概是有这两个因素。第一就是对员工过于依懒。太过于依赖员工，就意味着管理人员自己不能处理问题，他所有的事情必须通过员工去完成，而且因为长时间自己不亲自处理问题，已经丧失了解决问题的能力。在面对问题的时候，只能依靠员工，因而造成对员工的依赖性十分巨大。这样的话，就没有办法对员工管理进行掌控。第二种情况就是管理者很心虚。因为对员工过于依赖，就对员工的一举一动很担心，害怕员工有什么想法、有什么举动影响他的地位，甚至可能员工不经意间的抬手投足都会造成管理者巨大的心理震动，这就是过分心虚了。
刚才所谈到的是有能力不听话的下属对管理人员造成心理上影响的初步分析。除了这种心理上的负担和纠结以外，还有其他四大类问题。现在跟大家进行探讨和分析。
第一种情况叫做制度依赖症
这种情况在太多的企业里面都可以发现。我们没有准确的数字统计，但总体感觉来说，差不多有一半左右的管理人员会有非常明显的制度依赖症。这怎么解释？当公司里出现任何问题的时候，他首先就要看有没有制度可以参考。如果有制度，他就会照这个制度去办，如果没有他就无所适从，甚至会以没有制度为理由，漠视或容忍问题的存在。遵守制度是要肯定的，但没有制度就不会处理问题，这本身就是问题。
制度依赖症里面的第一种情况，是没有制度就不会办事儿，没有制度就不会处理问题。他们所有的管理行为都不是自发的，都不是发挥主动能动性去处理问题，完全就是制度驱动，制度帮助他们处理问题。有制度我就去处理，没有制度就不会解决问题，就不能解决问题。
制度依赖症的第二种体现就是僵化教条的处理问题，不会灵活、不会因地制宜、不会因事情不同而采取不同的方式方法处理问题。在企业当中，制度依赖症就是无能管理者的代名词。
制度依赖症说到底就是应对变化的能力非常差。如果制度是一种规定方式，但实际情况发生改变了也不去调整，这绝对是不可思议的。“制度永远落后于现实”，现实发生的管理问题，很难保证在制度上有完全对应的处理办法，这个时候就考验管理人员在没有制度支撑的情况下解决问题的能力。
即使公司有制度，但是也没有办法细化到每一个下属的所有表现。每一个问题员工在具体场景中的表现基本是不一样的，很难用管理制度上的文字去覆盖所有这些问题。如果把每一个管理行为都要用文字进行描述，这在企业中绝对不可想象。如果把管理问题跟制度进行绝对挂钩的时候，这个公司也基本要完蛋了。因此我们讲，越是在没有制度的情况下，越能够体现一个人的领导力强还是不强。
现在80后都已经渐渐中年化，很多人已经失去了年轻人的风采，要知道90年生人今年都已经26岁了。相对来说，90/95后的个性比较豪放，他们对公司制度不一定接纳，他们是从自我感受的角度判断要不要配合公司制度。所以即使你有公司制度，也不一定对这些年轻人产生震慑作用。也就是从这个角度讲，制度仅仅是处理下属问题的一个工具而已，你不能完全依赖于它。所以不能把制度当成解决问题的根本保证，真正的问题解决之道还在于能够找到问题的关键，因时而变。
现在咱们讲第二种能力的缺失，
自我认知和关键需求的不明确
这里面有特别好的一个历史故事，就是毛泽东在建立红军初期收服了两个绿林好汉，一个是袁文才，一个是王佐。我们都知道绿林是一种什么感觉，但这两个绿林怎么就能够被毛泽东收服而且后来成为红四方面军重要力量的呢？在那个时候，哪有完善的制度可言，那个时候应该还没有三大纪律八项注意这些成形的明文规定。更何况，面对绿林，用制度去管理他们基本无效。现在可以看到的一些信息和资料，主要还是毛泽东用形势发展、用现实利益、用真心打动了袁文才和王佐。但就是在这样一种没有明确治军制度的情况下，毛泽东还是做到了让一贯散漫自由的袁、王两位改变立场加入红军、接受改造。
所以你会发现，面对有能力不听话的下属的时候，完全靠制度还是不成，主要还是要靠个人领导的能力。咱们再来看一下，在解决这个问题的时候毛泽东可能面临的挑战是什么？实际上从刚才毛泽东收服袁文才、王佐这件事我们可以得到一个启发，就是你要这支队伍到底是为了干什么？你建立一支武装，是为了让自己有足够的力量跟敌人进行对抗，还是为了要这个队伍听你的话？换个角度说，你怎么可能让两个绿林完全听你的话！我认为毛泽东心里想的最重要的一点就是必须有一支力量能够打击敌人。所以我相信毛泽东在那个时候，一定是做了选择。据看到的一些资料讲，当时很多干部对袁文才、王佐的土匪习气很不爽，但毛泽东没有完全站在干部的立场，还是对袁、王二人给与了很大包容，因为他必须决定哪个是他最需要的：武装力量和土匪习气。
毛泽东也知道，部队的成长需要时间。
很多管理者欠缺结果导向的思考能力。管理者必须清楚自己到底要什么，你是希望下属单纯听话、还是希望下属给你带来业绩，帮你创造价值，帮你冲锋陷阵，解决某一个问题？管理人员要明确什么是排第一位的。就像我们现在做在线教育的感觉。前几年，那些大的教育平台比如说腾讯、百度、网易、阿里，一定要去拉人气、要粉丝，做到某种程度的时候，一定要进行阶段性转变。从去年底开始，所有做在线教育的平台基本上都开始往收费方面转换。一个行业发展的特点、一个员工身上的特点，实际上有类似之处，都是要明确哪个问题需要优先处理，必须明确最需要解决的问题是什么。
打仗不着急，先看会
换句话说，如果你的下属能够给你创造价值，但他就是不太听话，那你心里就要清楚鱼和熊掌的关系。中学的时候咱们都学过这篇文章《鱼我所欲也》：“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。兼得太难了！在管理团队的时候，这种问题是经常碰到的。请大家仔细想一想，在你的团队里，能够为你创造价值的有多少人？非常非常的少，十分之一就已经不错了。而且在很多团队里面，这样优秀的人员可能都没有。所以在面对有能力不听话的下属的时候，你自己必须首先要做一个抉择：到底是要他的能力，还是要他的听话！能力给你带来的是你想要的业绩结果、工作结果，听话是你要获得的心理上的安慰，说得赤裸点，你要的是当官的感觉、需要臣下臣服的心理满足感。所以这两种东西完全不一样。你必须要做一个判断，必须要做一个排序。
当你明确了内心的需求排序的时候，你就要告诉自己，必须要摒弃一些东西，不能够什么好事都让你得到。当然我知道，这是我们人类的一个普遍心理，就是什么好处都要自己占，但是你心里必须要理智地告诉自己，别期待这种小概率事件在你身上发生。你唯一要做的就是要去找到最关键的、最想要的那个核心点是什么，把它作为你解决问题的突破口。
当然，不是说有能力和听话就是完全相悖的，不是这样的，又听话又有能力这种美妙的情况还是会出现。咱们国家近代史上就能找到这样一些人选，能够完全匹配的上有能力又听话，但是咱们不提这些个名字了。还是那句话，有能力又听话的人绝对是极少、极少的，你不要抱这种希望，你要把这种期望放到最低才能够置死地而后生，你才可能理性、客观地去看待面临的现实，你才有可能做出一个正确的选择：到底哪个是你优先考虑的事情。
想当初辽沈战役还有淮海战役的时候，粟裕与林彪就出现过不按照中央军委命令打仗的情况。但这个时候，如果你是统帅，你就要知道你要的到底是什么？不是要手下听命于你，而是要他拿下国民党军队。
讲到这儿的时候，我想也给所有面临这种问题的管理人员提个建议：
不要放弃你自己的核心能力，要去保持它
比如说很多医院的院长，或者一些高校的校长，会时不时地下到病房做一些手术，时不时地到教室里给学生讲讲课。这些是保持他专业能力的非常好的方式。也就是说，在面临下属有能力不听话的情况下，他不至于完全丧失了对这个事情的处理能力。但是这个建议和我们常说的亲力亲为不要划等号。只有确保解决问题的能力、工作能力的持续，才能保持敏锐的对市场的判断、对客户的判断、对一线员工心态的判断。如果完全丧失了跟一线接触的机会，就等于把自己封闭起来，就很难获得真切的感受和一手资料，这对做后续的系列决策也是有极大危害的。
现在来看一下第三种造成自己手足无措的原因。
没有人员备选，只能受节制
也就是说你把自己逼到了一个根本没有选择的情境当中，没有任何力量可以帮助你摆脱困境。这是面对有能力不听话的下属时无能为力的背后原因之一。事实上，这种情况很大程度上是管理人员自己造成的，换句话说是你自己把你的下属培养成了“有能力不听话的”下属。如果某个下属发现根本没有别人可以替代他的工作，这个有能力不听话的下属一定会气焰逐渐高涨。
我相信所有的小伙伴们都知道我所说的含义是什么。有人可能会说，这就是中国传统的帝王将相之术吧，就是让两个下属相互争斗，然后你作壁上观，渔翁得利。有相像的地方，但不完全是。所谓的备选，是为了不要让你所有的资源被一个人掌控和把握，两个人都可以解决问题的时候，任何一方都不会太嚣张，这样就避免出现有能力不听话的局面。
现在看美国大选也是一种类似的情况。有不同的候选人，选民就可以根据自己的需要进行选择性投票。今年的美国共和党候选人特朗普经常语不惊人死不休，比较传统的美国人看他就是一个思维变态的人在那胡说八道。但是他为什么会出现如此高的支持率？因为两党竞争必须要有一个结果，候选人就是要让选民喜欢他。在这之前的美国大选，大家觉得参选人都过于一板一眼、循规蹈矩，总说套话、大话，部分选民心里的真实感受一直没有人把它们说出来。而特朗普恰恰是这样一种风格，他用极其直白的方式把很多选民心里对移民问题的看法、对穆斯林的厌恶等等都讲出来了。因为这样一种方式，他获得了众多选民对他的认可。
我替你们表达心声：我很讨厌穆斯林
今天据说是美国时间的超级星期二，初选结果可能已经出来了，特朗普在共和党内部的投票率已经超过了50%，非常、非常高。这就是两党竞争、多名候选人参选带来的好处。这种需要“备选”的情况不光在美国有，我想在中国、在全世界范围之内的商业环境中都会出现。
各位小伙伴，你在面对有能力不听话的下属的时候，首先需要考虑的可能就是有没有可以替代这个人的备选，如果你有可以替代这个人的另外一个人，你就不会担心这个人不听话。为什么？因为你底气足啊，你不听话，那我还有一个人可以做你的工作，还有一个人可以替代你啊，我为什么要这么累呢？有一个可以跟我配合的好，你跟我配合的不好，那我为什么还要用你呢？
各位小伙伴，就是因为你在人才架构方面出现的重大缺陷造成了只有一个下属，但是你又不得不用他的情况，所以他一旦发现自己是你唯一的选择、他可以跟你讨价还价的时候，你当然就会面临这样一种难题。你怎么办？你不用他，还有谁可选？所以在这种问题出现的时候，如果你不从一个更高的层面、更广的视角来考虑这个问题，你恐怕永远都是处在一个死局当中。
还是回到我们一开始给大家举的例子，在毛泽东的麾下，咱们的国防部长换了多少任？包括林彪、彭德怀、粟裕等等、等等。他为什么可以任性地安排？原因就在于他有特别多的备选。可以给他的不仅仅是现实的备选，还有未来的备选。大家都知道，在十大元帅里面，朱德比毛泽东年龄大，但是排在第三位的林彪就比他小很多，所以他有一个年龄代差足够丰富的备选人才队伍。
因此建议听课的小伙伴，如果你真的面临这样问题的时候，就需要做一个相对来说比较长远的规划。这种规划就是你必须要看明白，哪些人可以作为你的现实选择，哪些人是你第二梯队、第三梯队，经过一段时间努力后，你就可以把这些人做成储备充分的人才库，你就不用担心不听话的这种人的存在。
当然话说回来，一定会有同学问：我现在就没有备选，怎么办？我必须坦白地讲现在没有备选，恐怕也就没有什么好办法了。因为你已经进到死局里去了。
我们发现在管理上，某个能力的强大会带来另一个能力的成长，某个能力的塌方会带来另外一个能力的塌方。现在有种说法叫做塌方式腐败，跟这个有点像。你现在有一个强劲的下属，而你拿他没办法，这说明你在个性上很无能。如果你自身能力很强，还保持良好的工作状态，你又是一个敢于提要求、敢于下指标的人，即使你手底下有这么一个叫板的人，你也会毫不犹豫地用你的能力对下属进行管理，绝对不是那种培养出不听话下属的人。你一定是那种对团队整体把控到位，敢于对下属提要求，敢于把下属推到困境中进行锻炼的人。你基本上不会面临刚才所说的下属有能力不听话的囧境。所以一种困境的出现说明了一种能力的不足，甚至意味着管理能力的全面缺失。
刚才针对有能力不听话的下属，给大家提供了问题分析和问题解决的思路。
我想最关键的还是希望大家从几个方面进行架构。一是在制度这方面不要过于依赖制度，因为越是没有制度、越是制度不健全的时候，越是体现领导力的时候；如果已经发现了问题，那就要对制度进行改进；第二是需要有一个明确的管理目的：你到底需要什么样的人，你到底需要解决什么样的问题？然后根据这样的问题去对下属身上的特质进行排序，找到你最需要的那个能力；第三就是你必须要有足够的备选，不要把你自己置于绝境，一定要做长远的安排和打算，让你的下属相互之间有一个良性的竞争，不可以让你的下属看到他是掌控你所有资源的人，人员之间可以相互替代，员工才不会跟你讨价还价；第四就是必须保持解决问题的工作能力，保持对工作的敏感性，保持对下属工作状态的敏感性，不要放弃自己工作的能力，变成一个无能的皇帝。
下面，给大家讲我最近的一个经历，介绍下我当时是怎样处理问题的，虽然不是工作上的经历，但是我觉得也可以做一个参考。我也顺便吐吐槽。
前段时间我去了一趟云南，在云南就专门去了丽江。在这里提醒大家要去丽江的茶马古道的时候一定要谨防上当。当时的情况不算凶险，但也够恶心。我也是用了领导力解决问题的方法让自己避免损失吧。虽然不愉快，但脱离危险最重要。
云南不是这个样子吗？
难不成是这个样子的？
当时的情况是这样的，出租车司机把我们带到了一个茶马古道的景点，是当地纳西族人自己做的一个简易场地，周围被圈了起来，一堵墙上面有少数民族的画和景点介绍什么的，除此之外，其它的没有什么。一个小伙子上来讲解，告诉我这个是什么地方、有什么景色，然后说多少钱，并且告诉我必须在他们那骑马出发，才能到达景点。这和我们最开始想要的不一样，我们就是想到茶马古道原始的、保持自然状态的地方溜达、溜达。
但出租车司机跟他们之间有一种合作关系，拉一个客人过去这个司机会得到10块钱。这是司机后来跟我们讲的。
看到这种情况，我马上明白了一定会强制我们消费，不消费的话，这事儿恐怕很难让他们满意，但是他们满意了我们就不满意了嘛。所以我们就往外走。
那些人看到我们不想在他那儿消费，就不让我们出那个围栏的大门，而且理直气壮的说：你看门上写的是什么，就是游客禁止外出。我心想这规定比国家的法律还厉害，还能限制人身自由呐。他们上来几个人就是不让走出大门，要么在这消费、要么就走人，那我们就走人吧，于是我们又往外走。但是刚才做介绍的小伙子和另外一个人就把我们给拦住了，说你必须得消费，我说凭什么要消费？他们就讲这是他们村民自己你建的，你来了以后就不能够离开。我说门前这个公路也不能走吗？他们说也不能走。明显表示出了一种强买强卖的土匪态势。但是我很坚定地表示，我不想消费，我们要离开。
金姐说的对
对方那边又来了一个人，说你离开可以，但你必须要坐刚才来的那辆出租车离开，结果一看还真是，带我们来的那个出租车司机待在车里在那傻笑，他可能也觉得挺尴尬。我就要这个司机开车过来，我知道这个时候肯定不能强吵、也不要逞强自己到外面去，即使出去了也不痛快。虽然说宪法保护公民自由的权利，但是我更知道要真的出了他们的围栏走到马路上去，恐怕后果不堪设想。于是我要那个出租车拉我们回去。
后来的情况验证了我的担心。我们刚刚要上出租车的时候来了辆警车，但我们并没有报警。
警察下来以后就直接冲我们过来，问出了什么事。这个时候，可能就会反映出来大伙处理问题的思路不同：你是要跟警察评这个理，跟警察反映这些人欺行霸市、强买强卖、限制人身自由的行为，还是采取另外一种方法。我们在全国各地碰到过很多类似事件，知道背后有很多猫腻，所以我也没打算让警察站在一个客观的立场来评理。特别是看到警察从车上下来以后直奔我们，根本就没有跟其他人询问情况，已经习惯性把游客当作处理对象，这已经说明背后是有问题的。所以当警察问我有什么问题没有，我就说没有，我们就要走。警察感觉他这拳打出来以后没有着力点，就只能说那好吧，你们赶快走。
我想说的是，在面对这种有点凶险局面的时候，我们虽然有理，但更要理性地选择行为方式。
我上了出租车以后不说话，就看着那个出租车司机，他也在那气鼓鼓的。我知道他这个钱没挣到，同时可能因为这个事跟景点那边的人产生利益冲突，他们以后不好处事。司机气鼓鼓地跟我说，到这儿来，你不骑他们的马肯定是不成的。我说你来之前没跟我讲这儿是要骑马的啊，我就是要去茶马古道看下啊。这时我心里想的是另一个问题，他下一步会怎么对待我们？我们双方把自己的不满说出来以后，我跟他讲另一句话，我说师傅你也别生气，这事本来也不赖我，这个跟你我都没什么太大关系，是他们那边太黑了。他听了就轻松了不少。然后我就问他去另外一个地方多少钱，他给出的价格就是往返价格，不算坑人，还算实在，这样我就知道下一步没什么问题了。临下车的时候，我问他，师傅你是不是感觉旅游把人心都搞坏了？他呵呵的笑了一下说这个我怎么说呢。看到他笑了一下，我就知道这事已经结束了。
我刚才讲这个故事，实际上是从某种角度在验证面对有能力不听话的下属的时候应该怎么处理：别把自己置于绝境，要有可供选择的备选方案，同时还要看的远一点，自己还要有足够的勇气做决定并采取行动，脱离困难局面。
把他辞职
如果下属有能力但不听话，关健要分析原因：
首先看不听话会不会影响到团队的利益，如果有可能影响到团队的利益，第一时间马上处理：换岗、降职、辞退。尽快从团队中剔除，否则这样的下属能力越大，可能造成的损害也越大。团队的利益也可以说是团队的文化，讲团队文化有一个好处：团队文化有时候不一定有对错之分，关键是认同与否。
不听话与性格有关系，有能力的人，其实你会发现他考虑问题角度都跟正常人不题一样，考虑问题他这个想法可能会比较深远一点，都有这种可能，那么主要是从性格和个性角度。如果只是从个性和性格的角度，我们要以说服和教育为主。
所以做领导的你就给这些有能力的人一个平台，一个表现的机会，你说你解决这个问题解决的好，我就给你机会你来帮我解决一下，你能够给他这样机会，这样有能力的人一定会为你所用，最后士为知己者死。
真正有能力的人他不会不听话，他自己看问题看那么清楚。所以不太听话的人也有一种情况，就是能力一般般，但是脾气还很大，这种人怎么办？我首先给你一个空间，你就在我这个空间里你想怎么折腾都行，但是你如果突出我这个范围，影响到我公司利益，那对不起了，严肃处理，该扣工资什么都可以，目的是为了为我所用。
一个偶然的机会让我去听了这样一堂课，我觉得说得很实际，也深有感触！老师名叫：李革增！
第一，做工作和下属商量
人要脸树要皮， 大家都不喜欢被领导那个要来喝去的。 如果我们每天都是以命令的口气， 那个谁谁谁你去把什么什么事情做了。
把他当成我们事业的合伙人和伙伴，这样的话我们就能够取得他的信任， 才能让他心甘情愿的把事情完成好。
第二，给下属面子
首先，我们一定要记住员工的名字，这是最基本的，你不能一叫别人就是那个谁谁谁，这样会让员工觉得自己没有存在感，不受重视。
其次，在人多的场合一定不能批评下属。
最后，就是给予下属一些职称上的称呼，多给下属一些客户经理 总经理助理一类的称呼，这样显得好像提高了下属的地位，员工有了荣誉感就能够明显的提高工作积极性。
第三，让下属觉得跟着机构有前途
首先，我们要学会描绘蓝图， 要说自己做的事情是多么有前途， 从而下属才会有动力听你的话去做工作。
其次，你吃肉要让下属有汤喝
有新项目可以带着下属一起，大的活动结束后，尤其是项目目标达成后，红利可以分给员工一些，让员工感觉公司的发展中，他的添砖加瓦试有回报的。
随后，福利要多一些
什么是福利？比如说没事就可以请下属吃个饭，教师节送束花。
其实送什么不是关键，重要的是下属体会到我们对他的关心。
好了，这期的今日必听就到这里了，我们下期见！
三十而立，不少人在三十岁的时候应该都能当一个小头头了，三十岁以上很多人的事业都处于一个高速发展的阶段，所以这个时候对于很多人来说是非常重要的。但是由于之前二十多岁的时候主要都是被别人领导，如果突然当上了领导，难免不知道怎么办才好。尤其是如果在做领导的时候碰到了一些不听话的下属那就更不知道应该如何是好了，这跟刚刚升上领导的人缺乏相应的领导能力有关。那么，如果您是领导，下属不听话要怎么办呢？小编今天就跟您一起来看一下领导的艺术，看一下如果下属不听话领导应该怎么做。
？
一般来说，如果下属不听话，最可能的无非就是那么几个原因。最主要的一个原因应该就是下属认为他自己很有能力，你的能力没有他强但是却是他的领导，所以故意要给你难堪。那么，对这种不听话的下属要怎么办呢？小编在一个论坛中看到过几个领导者的处理方法，跟您分享一下。
自己负责制：如果下属认为自己真的特别厉害，而且在某一方面特别擅长，完全可以自己做好相关的工作，不需要您来指挥他，安排他的话，或是认为您做的都不对，只有他的想法才是正确的。碰到这样的下属，您可以选择让他放手去做，但是前提是一定要告诉他，这块任务就交给他了，如果完成的不好他要负全责。看看下属最后做的结果，如果他做的很棒，完全可以让他帮您分担更多的任务，并为他申请加薪。但是如果做的不好的话，相信他下一次自己也不好意思再顶撞领导了。
详细计划制：另外一个领导者的方法跟上一个领导的方法类似，但是她要更为谨慎一些。也许是怕浪费过多的资源的问题，这位领导没有选择让下属放手去做，但是整体也是要看一下下属的能力的。她会要求下属提供一份做这个任务的详细规划，包括任务流程、任务计划、任务时间安排，任务的危机处理等等情况，写一个详细的任务，如果做的好的话，可以考虑让下属尽情发展。如果做的不好的话，下属自然也就不好意思再顶撞领导了。
上面是小编为您介绍的两个关于的方法了，相信很多在领导岗位上的人也一定有自己的处理的心得和体会，可以跟小编分享一下么？相信随着经验的积累，您一定能处理好这个问题的。
在提到这个话题的时候，所有处在管理岗位的童鞋们一定有这样的体会。当你手底下有一位能干的员工，他帮你能够解决很多问题，但是如果他经常给你闹一些小别扭、小情绪，或者在某些场合顶撞你，会让你心里很不舒服。但如果是一个对你无关紧要的人，他跟你闹闹脾气、搞点小别扭，你可能无所谓就过去了。
可以感受到的是什么呢？这种有能力不听话的下属对我们来讲，是有特殊的含义的。实际上从我们接触到的企业和自己在经营过程中看到的问题，这背后反映的是管理人员心理上出了大问题。同时，管理人员在解决类似问题的时候太过于局限，没有系统化、全局化的思考。所以在面对这种有能力不听话的下属的时候，往往会纠缠于细节，跳不出来，局促不安，不知道如何处理。
看一个典型案例，帮大家体会。在咱们伟大领袖毛主席手下有无数战将，在1955年授衔那年，十大元帅、十大大将，然后上将、中将、少将加在一起有1600多人。在这样一种将帅成群的情况下，毛泽东用人就非常自如。换句话说，毛老爷子对底下的人有依赖，但是没有完全的依赖，因为可以使用的人非常、非常多。
比如说有员上将叫许世友，是南京军区的司令员。在文革的时候许世友被安排到南京，据说如此安排主要是为了和北京有一个呼应。但是在许世友之上还有大将和元帅，为什么毛泽东要安排许世友去做那个棋子呢？原因就在于毛泽东可选择的余地非常大，并且他有一个战略统筹，不会把所有的鸡蛋都集中在几个篮子当中，他会进行风险分散。这是他的系统思维。
咱们一起来分析下，为什么在管理中会出现这种问题？
对管理人员来讲，核心问题出在哪儿？
我想大概是有这两个因素。第一就是对员工过于依懒。太过于依赖员工，就意味着管理人员自己不能处理问题，他所有的事情必须通过员工去完成，而且因为长时间自己不亲自处理问题，已经丧失了解决问题的能力。在面对问题的时候，只能依靠员工，因而造成对员工的依赖性十分巨大。这样的话，就没有办法对员工管理进行掌控。第二种情况就是管理者很心虚。因为对员工过于依赖，就对员工的一举一动很担心，害怕员工有什么想法、有什么举动影响他的地位，甚至可能员工不经意间的抬手投足都会造成管理者巨大的心理震动，这就是过分心虚了。
刚才所谈到的是有能力不听话的下属对管理人员造成心理上影响的初步分析。除了这种心理上的负担和纠结以外，还有其他四大类问题。现在跟大家进行探讨和分析。
第一种情况叫做制度依赖症
这种情况在太多的企业里面都可以发现。我们没有准确的数字统计，但总体感觉来说，差不多有一半左右的管理人员会有非常明显的制度依赖症。这怎么解释？当公司里出现任何问题的时候，他首先就要看有没有制度可以参考。如果有制度，他就会照这个制度去办，如果没有他就无所适从，甚至会以没有制度为理由，漠视或容忍问题的存在。遵守制度是要肯定的，但没有制度就不会处理问题，这本身就是问题。
制度依赖症里面的第一种情况，是没有制度就不会办事儿，没有制度就不会处理问题。他们所有的管理行为都不是自发的，都不是发挥主动能动性去处理问题，完全就是制度驱动，制度帮助他们处理问题。有制度我就去处理，没有制度就不会解决问题，就不能解决问题。
制度依赖症的第二种体现就是僵化教条的处理问题，不会灵活、不会因地制宜、不会因事情不同而采取不同的方式方法处理问题。在企业当中，制度依赖症就是无能管理者的代名词。
制度依赖症说到底就是应对变化的能力非常差。如果制度是一种规定方式，但实际情况发生改变了也不去调整，这绝对是不可思议的。“制度永远落后于现实”，现实发生的管理问题，很难保证在制度上有完全对应的处理办法，这个时候就考验管理人员在没有制度支撑的情况下解决问题的能力。
即使公司有制度，但是也没有办法细化到每一个下属的所有表现。每一个问题员工在具体场景中的表现基本是不一样的，很难用管理制度上的文字去覆盖所有这些问题。如果把每一个管理行为都要用文字进行描述，这在企业中绝对不可想象。如果把管理问题跟制度进行绝对挂钩的时候，这个公司也基本要完蛋了。因此我们讲，越是在没有制度的情况下，越能够体现一个人的领导力强还是不强。
现在80后都已经渐渐中年化，很多人已经失去了年轻人的风采，要知道90年生人今年都已经26岁了。相对来说，90/95后的个性比较豪放，他们对公司制度不一定接纳，他们是从自我感受的角度判断要不要配合公司制度。所以即使你有公司制度，也不一定对这些年轻人产生震慑作用。也就是从这个角度讲，制度仅仅是处理下属问题的一个工具而已，你不能完全依赖于它。所以不能把制度当成解决问题的根本保证，真正的问题解决之道还在于能够找到问题的关键，因时而变。
现在咱们讲第二种能力的缺失，
自我认知和关键需求的不明确
这里面有特别好的一个历史故事，就是毛泽东在建立红军初期收服了两个绿林好汉，一个是袁文才，一个是王佐。我们都知道绿林是一种什么感觉，但这两个绿林怎么就能够被毛泽东收服而且后来成为红四方面军重要力量的呢？在那个时候，哪有完善的制度可言，那个时候应该还没有三大纪律八项注意这些成形的明文规定。更何况，面对绿林，用制度去管理他们基本无效。现在可以看到的一些信息和资料，主要还是毛泽东用形势发展、用现实利益、用真心打动了袁文才和王佐。但就是在这样一种没有明确治军制度的情况下，毛泽东还是做到了让一贯散漫自由的袁、王两位改变立场加入红军、接受改造。
所以你会发现，面对有能力不听话的下属的时候，完全靠制度还是不成，主要还是要靠个人领导的能力。咱们再来看一下，在解决这个问题的时候毛泽东可能面临的挑战是什么？实际上从刚才毛泽东收服袁文才、王佐这件事我们可以得到一个启发，就是你要这支队伍到底是为了干什么？你建立一支武装，是为了让自己有足够的力量跟敌人进行对抗，还是为了要这个队伍听你的话？换个角度说，你怎么可能让两个绿林完全听你的话！我认为毛泽东心里想的最重要的一点就是必须有一支力量能够打击敌人。所以我相信毛泽东在那个时候，一定是做了选择。据看到的一些资料讲，当时很多干部对袁文才、王佐的土匪习气很不爽，但毛泽东没有完全站在干部的立场，还是对袁、王二人给与了很大包容，因为他必须决定哪个是他最需要的：武装力量和土匪习气。
毛泽东也知道，部队的成长需要时间。
很多管理者欠缺结果导向的思考能力。管理者必须清楚自己到底要什么，你是希望下属单纯听话、还是希望下属给你带来业绩，帮你创造价值，帮你冲锋陷阵，解决某一个问题？管理人员要明确什么是排第一位的。就像我们现在做在线教育的感觉。前几年，那些大的教育平台比如说腾讯、百度、网易、阿里，一定要去拉人气、要粉丝，做到某种程度的时候，一定要进行阶段性转变。从去年底开始，所有做在线教育的平台基本上都开始往收费方面转换。一个行业发展的特点、一个员工身上的特点，实际上有类似之处，都是要明确哪个问题需要优先处理，必须明确最需要解决的问题是什么。
打仗不着急，先看会
换句话说，如果你的下属能够给你创造价值，但他就是不太听话，那你心里就要清楚鱼和熊掌的关系。中学的时候咱们都学过这篇文章《鱼我所欲也》：“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。兼得太难了！在管理团队的时候，这种问题是经常碰到的。请大家仔细想一想，在你的团队里，能够为你创造价值的有多少人？非常非常的少，十分之一就已经不错了。而且在很多团队里面，这样优秀的人员可能都没有。所以在面对有能力不听话的下属的时候，你自己必须首先要做一个抉择：到底是要他的能力，还是要他的听话！能力给你带来的是你想要的业绩结果、工作结果，听话是你要获得的心理上的安慰，说得赤裸点，你要的是当官的感觉、需要臣下臣服的心理满足感。所以这两种东西完全不一样。你必须要做一个判断，必须要做一个排序。
当你明确了内心的需求排序的时候，你就要告诉自己，必须要摒弃一些东西，不能够什么好事都让你得到。当然我知道，这是我们人类的一个普遍心理，就是什么好处都要自己占，但是你心里必须要理智地告诉自己，别期待这种小概率事件在你身上发生。你唯一要做的就是要去找到最关键的、最想要的那个核心点是什么，把它作为你解决问题的突破口。
当然，不是说有能力和听话就是完全相悖的，不是这样的，又听话又有能力这种美妙的情况还是会出现。咱们国家近代史上就能找到这样一些人选，能够完全匹配的上有能力又听话，但是咱们不提这些个名字了。还是那句话，有能力又听话的人绝对是极少、极少的，你不要抱这种希望，你要把这种期望放到最低才能够置死地而后生，你才可能理性、客观地去看待面临的现实，你才有可能做出一个正确的选择：到底哪个是你优先考虑的事情。
想当初辽沈战役还有淮海战役的时候，粟裕与林彪就出现过不按照中央军委命令打仗的情况。但这个时候，如果你是统帅，你就要知道你要的到底是什么？不是要手下听命于你，而是要他拿下国民党军队。
讲到这儿的时候，我想也给所有面临这种问题的管理人员提个建议：
不要放弃你自己的核心能力，要去保持它
比如说很多医院的院长，或者一些高校的校长，会时不时地下到病房做一些手术，时不时地到教室里给学生讲讲课。这些是保持他专业能力的非常好的方式。也就是说，在面临下属有能力不听话的情况下，他不至于完全丧失了对这个事情的处理能力。但是这个建议和我们常说的亲力亲为不要划等号。只有确保解决问题的能力、工作能力的持续，才能保持敏锐的对市场的判断、对客户的判断、对一线员工心态的判断。如果完全丧失了跟一线接触的机会，就等于把自己封闭起来，就很难获得真切的感受和一手资料，这对做后续的系列决策也是有极大危害的。
现在来看一下第三种造成自己手足无措的原因。
没有人员备选，只能受节制
也就是说你把自己逼到了一个根本没有选择的情境当中，没有任何力量可以帮助你摆脱困境。这是面对有能力不听话的下属时无能为力的背后原因之一。事实上，这种情况很大程度上是管理人员自己造成的，换句话说是你自己把你的下属培养成了“有能力不听话的”下属。如果某个下属发现根本没有别人可以替代他的工作，这个有能力不听话的下属一定会气焰逐渐高涨。
我相信所有的小伙伴们都知道我所说的含义是什么。有人可能会说，这就是中国传统的帝王将相之术吧，就是让两个下属相互争斗，然后你作壁上观，渔翁得利。有相像的地方，但不完全是。所谓的备选，是为了不要让你所有的资源被一个人掌控和把握，两个人都可以解决问题的时候，任何一方都不会太嚣张，这样就避免出现有能力不听话的局面。
现在看美国大选也是一种类似的情况。有不同的候选人，选民就可以根据自己的需要进行选择性投票。今年的美国共和党候选人特朗普经常语不惊人死不休，比较传统的美国人看他就是一个思维变态的人在那胡说八道。但是他为什么会出现如此高的支持率？因为两党竞争必须要有一个结果，候选人就是要让选民喜欢他。在这之前的美国大选，大家觉得参选人都过于一板一眼、循规蹈矩，总说套话、大话，部分选民心里的真实感受一直没有人把它们说出来。而特朗普恰恰是这样一种风格，他用极其直白的方式把很多选民心里对移民问题的看法、对穆斯林的厌恶等等都讲出来了。因为这样一种方式，他获得了众多选民对他的认可。
我替你们表达心声：我很讨厌穆斯林
今天据说是美国时间的超级星期二，初选结果可能已经出来了，特朗普在共和党内部的投票率已经超过了50%，非常、非常高。这就是两党竞争、多名候选人参选带来的好处。这种需要“备选”的情况不光在美国有，我想在中国、在全世界范围之内的商业环境中都会出现。
各位小伙伴，你在面对有能力不听话的下属的时候，首先需要考虑的可能就是有没有可以替代这个人的备选，如果你有可以替代这个人的另外一个人，你就不会担心这个人不听话。为什么？因为你底气足啊，你不听话，那我还有一个人可以做你的工作，还有一个人可以替代你啊，我为什么要这么累呢？有一个可以跟我配合的好，你跟我配合的不好，那我为什么还要用你呢？
各位小伙伴，就是因为你在人才架构方面出现的重大缺陷造成了只有一个下属，但是你又不得不用他的情况，所以他一旦发现自己是你唯一的选择、他可以跟你讨价还价的时候，你当然就会面临这样一种难题。你怎么办？你不用他，还有谁可选？所以在这种问题出现的时候，如果你不从一个更高的层面、更广的视角来考虑这个问题，你恐怕永远都是处在一个死局当中。
还是回到我们一开始给大家举的例子，在毛泽东的麾下，咱们的国防部长换了多少任？包括林彪、彭德怀、粟裕等等、等等。他为什么可以任性地安排？原因就在于他有特别多的备选。可以给他的不仅仅是现实的备选，还有未来的备选。大家都知道，在十大元帅里面，朱德比毛泽东年龄大，但是排在第三位的林彪就比他小很多，所以他有一个年龄代差足够丰富的备选人才队伍。
因此建议听课的小伙伴，如果你真的面临这样问题的时候，就需要做一个相对来说比较长远的规划。这种规划就是你必须要看明白，哪些人可以作为你的现实选择，哪些人是你第二梯队、第三梯队，经过一段时间努力后，你就可以把这些人做成储备充分的人才库，你就不用担心不听话的这种人的存在。
当然话说回来，一定会有同学问：我现在就没有备选，怎么办？我必须坦白地讲现在没有备选，恐怕也就没有什么好办法了。因为你已经进到死局里去了。
我们发现在管理上，某个能力的强大会带来另一个能力的成长，某个能力的塌方会带来另外一个能力的塌方。现在有种说法叫做塌方式腐败，跟这个有点像。你现在有一个强劲的下属，而你拿他没办法，这说明你在个性上很无能。如果你自身能力很强，还保持良好的工作状态，你又是一个敢于提要求、敢于下指标的人，即使你手底下有这么一个叫板的人，你也会毫不犹豫地用你的能力对下属进行管理，绝对不是那种培养出不听话下属的人。你一定是那种对团队整体把控到位，敢于对下属提要求，敢于把下属推到困境中进行锻炼的人。你基本上不会面临刚才所说的下属有能力不听话的囧境。所以一种困境的出现说明了一种能力的不足，甚至意味着管理能力的全面缺失。
刚才针对有能力不听话的下属，给大家提供了问题分析和问题解决的思路。
我想最关键的还是希望大家从几个方面进行架构。一是在制度这方面不要过于依赖制度，因为越是没有制度、越是制度不健全的时候，越是体现领导力的时候；如果已经发现了问题，那就要对制度进行改进；第二是需要有一个明确的管理目的：你到底需要什么样的人，你到底需要解决什么样的问题？然后根据这样的问题去对下属身上的特质进行排序，找到你最需要的那个能力；第三就是你必须要有足够的备选，不要把你自己置于绝境，一定要做长远的安排和打算，让你的下属相互之间有一个良性的竞争，不可以让你的下属看到他是掌控你所有资源的人，人员之间可以相互替代，员工才不会跟你讨价还价；第四就是必须保持解决问题的工作能力，保持对工作的敏感性，保持对下属工作状态的敏感性，不要放弃自己工作的能力，变成一个无能的皇帝。
下面，给大家讲我最近的一个经历，介绍下我当时是怎样处理问题的，虽然不是工作上的经历，但是我觉得也可以做一个参考。我也顺便吐吐槽。
前段时间我去了一趟云南，在云南就专门去了丽江。在这里提醒大家要去丽江的茶马古道的时候一定要谨防上当。当时的情况不算凶险，但也够恶心。我也是用了领导力解决问题的方法让自己避免损失吧。虽然不愉快，但脱离危险最重要。
云南不是这个样子吗？
难不成是这个样子的？
当时的情况是这样的，出租车司机把我们带到了一个茶马古道的景点，是当地纳西族人自己做的一个简易场地，周围被圈了起来，一堵墙上面有少数民族的画和景点介绍什么的，除此之外，其它的没有什么。一个小伙子上来讲解，告诉我这个是什么地方、有什么景色，然后说多少钱，并且告诉我必须在他们那骑马出发，才能到达景点。这和我们最开始想要的不一样，我们就是想到茶马古道原始的、保持自然状态的地方溜达、溜达。
但出租车司机跟他们之间有一种合作关系，拉一个客人过去这个司机会得到10块钱。这是司机后来跟我们讲的。
看到这种情况，我马上明白了一定会强制我们消费，不消费的话，这事儿恐怕很难让他们满意，但是他们满意了我们就不满意了嘛。所以我们就往外走。
那些人看到我们不想在他那儿消费，就不让我们出那个围栏的大门，而且理直气壮的说：你看门上写的是什么，就是游客禁止外出。我心想这规定比国家的法律还厉害，还能限制人身自由呐。他们上来几个人就是不让走出大门，要么在这消费、要么就走人，那我们就走人吧，于是我们又往外走。但是刚才做介绍的小伙子和另外一个人就把我们给拦住了，说你必须得消费，我说凭什么要消费？他们就讲这是他们村民自己你建的，你来了以后就不能够离开。我说门前这个公路也不能走吗？他们说也不能走。明显表示出了一种强买强卖的土匪态势。但是我很坚定地表示，我不想消费，我们要离开。
金姐说的对
对方那边又来了一个人，说你离开可以，但你必须要坐刚才来的那辆出租车离开，结果一看还真是，带我们来的那个出租车司机待在车里在那傻笑，他可能也觉得挺尴尬。我就要这个司机开车过来，我知道这个时候肯定不能强吵、也不要逞强自己到外面去，即使出去了也不痛快。虽然说宪法保护公民自由的权利，但是我更知道要真的出了他们的围栏走到马路上去，恐怕后果不堪设想。于是我要那个出租车拉我们回去。
后来的情况验证了我的担心。我们刚刚要上出租车的时候来了辆警车，但我们并没有报警。
警察下来以后就直接冲我们过来，问出了什么事。这个时候，可能就会反映出来大伙处理问题的思路不同：你是要跟警察评这个理，跟警察反映这些人欺行霸市、强买强卖、限制人身自由的行为，还是采取另外一种方法。我们在全国各地碰到过很多类似事件，知道背后有很多猫腻，所以我也没打算让警察站在一个客观的立场来评理。特别是看到警察从车上下来以后直奔我们，根本就没有跟其他人询问情况，已经习惯性把游客当作处理对象，这已经说明背后是有问题的。所以当警察问我有什么问题没有，我就说没有，我们就要走。警察感觉他这拳打出来以后没有着力点，就只能说那好吧，你们赶快走。
我想说的是，在面对这种有点凶险局面的时候，我们虽然有理，但更要理性地选择行为方式。
我上了出租车以后不说话，就看着那个出租车司机，他也在那气鼓鼓的。我知道他这个钱没挣到，同时可能因为这个事跟景点那边的人产生利益冲突，他们以后不好处事。司机气鼓鼓地跟我说，到这儿来，你不骑他们的马肯定是不成的。我说你来之前没跟我讲这儿是要骑马的啊，我就是要去茶马古道看下啊。这时我心里想的是另一个问题，他下一步会怎么对待我们？我们双方把自己的不满说出来以后，我跟他讲另一句话，我说师傅你也别生气，这事本来也不赖我，这个跟你我都没什么太大关系，是他们那边太黑了。他听了就轻松了不少。然后我就问他去另外一个地方多少钱，他给出的价格就是往返价格，不算坑人，还算实在，这样我就知道下一步没什么问题了。临下车的时候，我问他，师傅你是不是感觉旅游把人心都搞坏了？他呵呵的笑了一下说这个我怎么说呢。看到他笑了一下，我就知道这事已经结束了。
我刚才讲这个故事，实际上是从某种角度在验证面对有能力不听话的下属的时候应该怎么处理：别把自己置于绝境，要有可供选择的备选方案，同时还要看的远一点，自己还要有足够的勇气做决定并采取行动，脱离困难局面。
把他辞职
下属有能力却不服管,三招搞定
答：②谈一谈，员工跟领导对着干，是遇到了不公平的待遇。领导最好跟员工敞开心扉的谈一谈，把误解化解开，沟通要及时到位。③抬一抬，有能力的员工很看重面子，想受到领导的抬爱和同事的尊重。所以对于那些有能力的员工，一定...
下属有能力却不听话,怎么办
答：管理与被管理之间、上级与下级之间，天生就是一对矛盾体，最直接的表现就是，上级认为下属应该多干活、少拿钱，而下属多想着多拿钱、少干活。因此，管理中，出现员工不听话的情况很正常，我们该怎么处理呢？分享3点办法。第...
下属业务能力比我强,不听话,要如何管理对方呢?
答：或许到了新的岗位，遇到合得来的主管，该下属能听话，发挥能力强的优势，为职场作出更大的贡献。我们部门，也因为对方的离开，人心更齐，管理更顺，工作更有序有效。各得其所，两全其美。如果需要，根据对方不服从管理造成的...
遇到工作能力尚可,但不听话的下属该怎么办?
答：但是唯一不好的一点就是，员工有时候会不听老板说下达的命令总是我行我素，这就会让有一些老板心里非常介意。遇到工作能力上可但不听话的下属，该怎么办呢？在遇到工作能力尚可的下属，想要让下属能够好好听老板的话，那么...
能力强业绩好,但不听话的员工,要怎么样处理才不会影响团队稳定?_百度...
答：第二，借题发挥 下属不听话，原则上不要直接冲突，一旦遇到喜欢杠人的，就很难结束。你可以利用这次会议作为一个大做文章的机会，例如，因为一个小问题指桑骂槐地点出某个人工作中的缺点。目的有两个，一个是给自己留条...
作为领导,对于有能力但不听话的下属,究竟该如何去驾驭?
答：面对有能力不听话的下属的时候,完全靠制度还是不成,主要还是要靠个人领导的能力。作为领导对于这样的人通常是不能够开除的。原因有三点，一是，因为很多工作还需要这样的人去完成；第二，还可能引发连锁反应，让整体团队离心...
下属不听话,四招把他们治服,分别怎么做?
答：晋升到管理层，理应是高兴的事情，一来收入待遇提高了，二来自己得到了大展拳脚的机会，可谓前途无限。但很多刚晋升的职场人在晋升后发现，自己难以开展工作，因为下属不听你的指挥，他们对于你的能力存在怀疑，对你没有信任...
怎样对待有能力不听话或者是不愿意听意见的下属?
答：真正有能力的人他不会不听话，他自己看问题看那么清楚。所以不太听话的人也有一种情况，就是能力一般般，但是脾气还很大，这种人怎么办？我首先给你一个空间，你就在我这个空间里你想怎么折腾都行，但是你如果突出我这个...
遇见有能力但是不听话的员工怎么办?
答：在管理一支团队时，遇到有能力但不听话的员工是一种很普遍的现象。这些员工可能会给公司带来很多好处，但也可能对团队的协调和和谐造成威胁。在这种情况下，管理者需要采取一些策略来处理这种情况，以确保员工在发挥自己的能力的...
下属能力出众,可是却不听指挥,该怎样管理这样的下属呢?
答：其次我们应该怎么去管理他们呢？这种人，他们对于自己的能力是很有自信的，在工作中也是能游刃有余的很好完成工作任务。但是，他们如果在工作中遇到了困难时候，就会想着能够去挑战自己，但是他们并不知道自己挑战了什么。这样的...