5个步骤教你用逻辑思维解决问题
逻辑思维的运用可以分为两个阶段：
1.有逻辑地表达；
1.1通过论点-结论-理由-行动的顺序和别人交流
1.2按MECE的标准来搜集支撑结论的理由
1.3.通过并联式和串联式的方法，让理由支撑结论
2.有逻辑的解决问题
2.1.通过树状图和按照MECE的标准，分析问题-原因-方法
2.2.建立评估项目和表格筛选每一步的选项
以下具体来说
1.通过论点-结论-理由-行动的顺序和别人交流
1.1论点
论点就是接下来谈话的内容。首先，说明论点应以 背景+问题点 的方式提出。
例如：此次改版后出现大规模的用户卸载情况（背景），我们需要查出是什么原因导致的（问题点）
论点达到的目标，是让信息接受者，能立刻定位到接下来对话的主题是什么。同时，为了保证沟通的结果是有意义的，论点必须是有意义的内容，能够对最终的行为有参考或指导性的。
例如：这次上线延期，主要怪谁？（无意义的论点）
这次上线延期，主要是什么原因（有意义）
其次，论点常见的问题点会以what、why、how（特殊疑问式）或者“需要回答是或者否（一般疑问式）”的形式展开。
1.2结论
让论点的回答成为结论，如果有很多结论想表达就思考什么是最想说的，然后再寻找理由来支撑它。
既然论点的问题点常见的是 what、why、how 的方式，则结论就对应应该且必须是 是什么、原因是、怎么做。
结论一般情况下都要放在最前面，放在最后往往会让听得人一时之间不知所云。
但也有结论要放在最后的情况，主要是：①阐述重要结论，让听的人有心理准备的时间。如“公司经营不善、人员结构调整…，最后，希望你能主动请辞”；
②让听的人经历思考的过程，自己得出结论。“这次A的临场发挥很一般，说是没有稿子没有提前给到，还有彩排的时间太短…，最后，以后要提前1周准备彩排所需的材料”
1.3理由
理由可以先尝试开放性思考，收集理由，但总是要归纳成组，通过①②③的方式阐述，才会更清晰明了。
例如：结论是使用A服务商的套餐好。
（混乱的理由）理由是12345…
（清晰的理由）理由有3个方面，1是效果…，2是成本…，3是口碑…
要选择最让人信服的理由，一般包括： 数字数据、一般常识、事例的积累、已被决定的判断、制度规定等。
而对于部分彼此认同感不强的理由，还需要补充”理由的理由“来支撑。
1.4行动
行动和结论应该产生联系。而在阐述行动时，要分清楚“自己”和“对方”需要来做什么。这样就能达到结论和行动的联系。
例如：结论是“每个项目的结束我们都应该再复盘总结一次”在大家已经对这个结论达成共识之后，但是现在却无法开始，让结论生效，所以建议“在上线后第三天，我来做一个简单复盘提纲，XXX来负责产品部分的复盘总结，XXX来负责研发部分的复盘总结…”
关于自己和对方需要做的内容，各有对应的标准信息。
首先是关于自己要做的内容标准必须包含：①具体要做什么；②什么时候做。
例如：结论是“要准备新的测试用例”，“我”要做的行动就是“在提测前3天，将新的测试用户准备完毕”
需要对方做的内容标准必须包含：①谅解；②建议；③具体行动中的任何一个。
同样上述案例，请对方来做的可能有：①需要重新再进行版本测试，请谅解；②对测试用例现在的内容还有什么其他建议；③请交付xxx模块的需求文档，以供测试使用
2.按MECE的标准来整理理由
MECE意为无重复、无遗漏
寻找支撑结论的理由是有依据的，陈述的理由有逻辑性才能让结论更有说服力，这里的标准则是具体方法可以按照一定的分类方式，将现有结论下的理由穷举出来，然后再根据对方关注的重点找出认可的理由。
穷举支撑结论的MECE理由时，可以从4个方向进行思考
1.按某事和某事之外的分类（互联网、非互联网）
2.按要素分类（南方、北方）
3.按过程的分类（前、中、后）
4.按算数公式分类（销售额、销售量、销售单价）
有了基本的方向后，也可以对方向组合整理，获得更丰富的MECE状态
1.单一要素分类：如老中少
2.支持2维最多3维要素分类：横坐标男、女，纵坐标，老中少
3.支持更复杂的从大到细分类：如男→男老、男中、男少
也有一些公认使用现有的MECE框架能显著缩短寻找结论的时间，常见有3C（市场、对手、自己）、QCD（品质、成本、交货期）、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）、PEST（政治要素、经济要素、社会文化要素、技术要素）。
选择对方认可的理由时，就需要想象听的人的思考模式，考虑听的人会在意些什么，可以先选取常规的大家都普遍接受的理由，再挑选1~2个和对方身份、个性、所处环境有密切关系的理由。
3.通过并联式和串联式的方法，让理由支撑结论
就笔者对这块的理解，这里更多的是指通过事实推导结论的两种方式，即并联式和串联式。
第1种是并联式的归纳推导，每单个的理由都能推导出结论，所以搜集多个层面的理由，归纳整理共通特征，并以此来推测结论。
例如：竞品A推出了这个服务，竞品B推出了这个服务，竞品C也推出了这个服务，结论可以是“竞争对手们都开始推出xxx服务来争夺市场”
第2种是串联式的演绎推导，把理由代入后，层层推导得出结论。
例如：竞品A推出了这个服务，这个服务需要获得线上线下的两端的支持，A肯定在准备做线上端的产品。
并联式联系的缺点是会显得主观，且可能存在一些例外的案例能质疑结论。所以还需要把例外的案例考虑进去一并进行思考。
串联式联系的缺点是一旦某一个理由有走不通的地方，则整个结论都是错的。所以演绎法中的理由还需要“理由”来佐证。
串联式联系结论和理由，多用于根据严格规则判断，层层递进结论的时候，而并联式则多用于需要多视角根据状况的变化做出判断的时候。
4.通过树状图和按照MECE的标准，分析问题-原因-方法
问题解决的过程需要需要尝试化整为零，首先将大问题分割成小问题，按照 问题→原因→解决方案 的顺序来解决问题。
针对现状，通过树状图不停深挖“问题是什么”，找到核心原因，然后针对关键原因，继续深挖找到“该怎么做的”MECE选项。
选择合适的MECE分类方法，通过树状图进行MECE分析，尤其在第一、第二层的MECE要尽量穷举，而穷举的最终目标是挖到必须知道要怎么做为止。
5.建立评估项目和表格筛选选项或方案
当得事情发生的一系列原因，或者针对某个原因提出一系列解决方案的时候，需要建立一些评估项目来对这些选项做评估，以便找出最重要的原因和最合适的方案。
方法是建立一些评估项目，对每一个选项都分别分析，得出最优解。
例如：在选择ABC三个方案时，考虑从品质、价格、设计三个方面，作为对每个方案的评估项目，建立矩形图来分别打分，分数最高则是原则上的最优解。
而在选择评估项目时，也有一些要求：
①评估项目需要合适的理由。首先应该让大家对这样的评估项目的态度是认可的。
②除非高精度分析，否则评估项目项目尽量控制在2~5个左右。数量太少没有足够说服力和无法看出每个方案的实际差别，数量太多思考成本且对个人判断力要求过高。
有了评估项目，再可以使用以下形式进行分析：
a.十字矩形图（适用只有2个评估信息的时候）
b.矩形图表格分析（适用2个以上评估项目的分析）
如果彼此项目数字相差不大，难以衡量，可以对部分项目酌情增加评估权重。
上面只是通过建立一种方法来给评估做参考，实际上书中也提到，关于“个人直觉”对于选择的影响，当得出的结论和个人直觉有较大差异时，应该重点思考下，这种情况出现的原因，思考是否遗漏了哪些评估项目或者重点。
上述理解和插图均来自《逻辑思维 只要五步》笔记。
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