如何让本土品牌走向全球化
品牌国际化关键在于选择一个合适的平台,下面以唐腾国际汇展中心为例说明:
唐腾国际汇展中心位于加拿大萨省的萨斯卡通市与里贾纳的交通咽喉上，离萨斯卡通市只有十几分钟的车程，唐腾会展中心作为第一个面向北美市场的商品批发集散基地，汇聚了国际顶尖的品牌认证及商业品牌包装机构，拥有14000家采购商，通过唐腾国际会展中心创建、包装、提升和推广的品牌，为中国品牌迅速走向国际化提供。
1.加拿大唐腾国际会展国际品牌认证与推广地缘优势加拿大唐腾国际汇展中心国际品牌推广中心全球九大优势， 打造世界一流的品牌推广平台.致力于解决一个问题，就是帮助中国的产品提高品牌附加值。专注做一件事,就是让中国的品牌走向国际，领导世界。
2.开发商百德维尔公司举办大型商务和社会活动的优势
依托由14000多家的采购商会和有数千基本会员的加拿大华人商会，以及与加拿大许多行业协会与组织建立有坚实的合作关系。在活动场地的选择、布置与装饰， 活动方案的策划与实施，活动人员的召集与组 织，活动宣传的保障与力度等方有数万的基本会员，面具有绝对的人才和资源优势，能确保活动取得圆满成功。
3.在加拿大直接为推广客户
和中加有关政府部门和企业建立有良好的 互信合作关系。直接做客户在加拿大的全权 代理，既可以帮助客户在加拿大快速落地生根，少走弯路，又可以充分利用和加拿大华人商 会现有的人才和资源，为客户节省开支，及 时、方便、高效地处理有关事宜。
4.在加拿大为客户提供专业的移民法律专家服务的优势。
拥有加拿大皇家律师团队，汇 聚了加拿大移民，地产，税务，商标、合同、民事、刑事等方面的优秀律师。为加入唐腾汇展中心项目的企业提供全方位法律保障及服务。拥有加拿大皇家律师团队，汇 聚了加拿大移民，地产，税务，商标、合同、民事、刑事等方面的优秀律师。为加入唐腾汇展中心项目的企业提供全方位法律保障及服务。
5.加拿大天下集团提供中加两地中介服务的优势
加拿大天下集团可帮助中国企业在加拿大找到合作采购商。唐腾汇展中心的合作伙伴涵盖各行各业，覆盖美国各地。很容易让中国企业精中选精，找到适合 自己的合作伙伴，降低合作风险。
6.加拿大媒宣传的优势
唐腾汇展中心与加拿大主要华文媒体及众多加拿大主流媒体 建立了合作关系，可帮助中国企业设计最经济、最快捷、最有效的宣传推广方案，品牌唱响北美地区就在一夜之间。
唐腾汇展中心在加拿大建立了庞大的VI数据库，百德维尔所具备 的国际视野和对中西文化的深入研究，使VI设计思路超前，贴切。容易理解，接受与传播。
7.百德维尔国际视野VI设计的优势
8.唐腾汇展中心的网络推广的优势
百德维尔将建立B2B的网络推广方式，和百度,Google,Yahoo及加拿大最大的网络推广公 司建立了密切的合作关系，拥有全球最优秀的技术与网络推广人才，可根据客 户需要，制定和实施最佳网络优化与推广方 案。
全球化(globalization)一词，是一种概念，也是一种人类社会发展的现象过程。全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。全球化亦可以解释为世界的压缩和视全球为一个整体。二十世纪九十年代后，随着全球化势力对人类社会影响层面的扩张，已逐渐引起各国政治、教育、社会及文化等学科领域的重视，纷纷引起研究热潮。
本土化不是狭隘的地域观念，更不是族群的对立，而是放眼国际，展望未来。现代社会由于交通发达，地区与地区之间往来密切，旅游、参访，甚至移民风气普遍频繁。到了一个新地方，想要融入当地生活环境，学习当地的语言、接受当地风俗习惯，就成为必要的条件。
在产品策略，促销策略中将二者结合：
(一)从全球化视角出发传播品牌的核心价值及统一形象
(二)从本土化视角出发建立品牌与消费者的关系品牌传播过程实际上是与消费者进行沟通
、建立关系的过程,在这一过程中品牌应努力适应当地文化环境。
（三）.品牌传播中结合本土文化的广告诉求。
（四）开展本土化公关,建立良好的品牌社会形象。
品牌传播全球化策略与本土化策略的融合,应遵循以下原则:
(1)品牌传播理念上要全球化,但具体的传播手段要本土化;
(2)在品牌内涵传播上的全球化,在品牌表现元素上的本土化;
(3)品牌传播视野上要全球化,体现的营销文化要本土化。
2、实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。
3、品牌国际化的三种路径 ：
继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。
当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。
有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。
格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。
4、国际化品牌的终极实现
对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。
从跨国公司国际化的发展趋势来看，建立统一的全球化品牌是SONY、西门子、松下等企业的品牌路径。相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一个根本原因是这些产品类别本身生命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品生命周期很长，更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，跨国公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等方面为消费者接受是最重要的。去年，世界著名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念，让消费者搞不清它们跟松下的关系，大大分散了品牌资源，不利于增强其整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。全球家电业的领导性企业之一伊莱克斯最近也加快了品牌集中的战略。伊莱克斯在全球收购了400多家企业，大约有22个品牌，但在亚洲市场只有伊莱克斯一个品牌，不实行多品牌战略。伊莱克斯的多品牌有其历史的原因，20世纪30年代的欧洲市场已经很成熟了，伊莱克斯要想扩大自己的实力，就必须收购一些市场上有名气的公司，被收购者品牌知名度很高，有必要保留下来。现如今伊莱克斯在欧洲的品牌太多，这样会削弱主流品牌在消费者心中的地位。
从这些由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略例子来看，综合性品牌有着不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告费用；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌；增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺其他产品的市场状况。
惠而浦、SIMENS等品牌进入一些新兴市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用“扬子”的品牌，当把扬子品牌路线越做越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”。
6、目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡，这可以让TCL在短期内进入发达国家的市场，有“低成本运作品牌”的效应。可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是会采用单一的品牌。可以肯定，乐华、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。
格兰仕目前在国际市场的品牌战略则是OEM策略，这跟格兰仕自身的状况以及格兰仕的品牌战略有很大关系。但可以肯定的是，这也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化，它正从单一的OEM策略逐渐走向OEM和自有品牌战略相结合的路线。
在国际化的品牌运作上，海尔代表了国内企业未来的方向——从一开始就立足建一个全球性的品牌。提到中国产品，价格便宜、质量次的印象深深地印在欧美人的心中，跟过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这样有助于他们改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔从一开始就树立品牌知名度入手，试验田就在欧美发达国家，建立自己的统一综合品牌，起点很高。这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。
国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。
7、品牌国际化是指:使品牌称为国际品牌、既:在国际上有较大影响力的品牌的努力。
8、国际品牌一般有以下三个特征：
1）品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；
2）经常能引领业界的发展方向；
3）有支撑该品牌的专家、大师或团队。
9、品牌国际化常用方式有两种：
一是国内生产，但产品销往国外；
二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。
第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。
但是，要想在全球范围内营造一个品牌，困难将是巨大的。每一个竞争对手，尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外，不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同，产品的特性和价格也会有很大的不同，这就增加了品牌国际化难度。
因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果 不考虑当地消费者的消费行为 特征，可能产生负面的影响。诺基亚在这方面就做得较好，它的产品总是不断变化以适应中国消费者的需求。在跨国公司的经营策略中，产品生产以及营销的本土化是一个特点。利用著名品牌的晕轮效应，在海外子公司生产同类的产品，利用当地的廉价劳动力资源，使得成本大大降低，产品竞争力将得到进一步的加强。
10、品牌不是一下就能打造出来的，需要有扎实的品牌架构和平台。只要不怕失败，坚持走自主品牌之路，相信中国很快就会有世界级的自主品牌出现。
作者陈一枬为威汉环球营销机构的创办人，现任大贺中国传媒股份有限公司董事。生于香港，毕业于美国威斯康辛大学，拥有20多年的广告经验，是精信中国的开拓者，美国艾菲奖评委，中国广告协会公司委员会副主任、香港广告商会主席。
最近的调查认定，对许多公司的未来而言，全球化是影响最大的因素。根据美国管理协会进行的一项调查，146个受访者中，有一半选择全球化作为未来数年里影响生意的最大因素。在最近由科尔尼公司委托进行的一项调查中，Louis Harris and
Associates公司发现，接受调查的778家欧洲和北美公司中，有一半以上预期在三五年内将扩大其活动的国际范围。然而，公司所做的不止是从全球着想。在Harris调查的公司中，有一半多已经扩大到新的国家市场。
区域经济成长步伐的加速，是全球化的一个主要推动力。这种快速成长率不仅改变了这些经济的规模，而且改变了其先进程度和战略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助于股票价值的最大化。
按目前的经济成长预测，发展中国家下世纪初在全球经济产出中占据的份额，将比工业化国家更大。例如，中国现在正以全球经济领导者面貌出现，它在不久的将来将取代美国成为最大的经济体。
到2020年，在今天的发展中经济体中，有9个将居世界15大经济体之列(见图1)。一些人预测，继中国之后，将是美国和日本，然后是印度、印尼、德国、南韩、泰国、法国、台湾、巴西、意大利、俄罗斯、英国和墨西哥。这种异乎寻常的成长的原因是：世界人口，特别是过去100年来发展中国家的人口，有了巨大增长，再加上生活水平和人均GDP的提高；战后贸易和金融流动的巨大增长；人们几乎普遍接受以自由经济模式来组织经济活动。
世界人口。1800年，工业化国家只占世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不过这种分布情况已经快速逆转。现在工业化国家的比例下降到了15%，预期35年内将下降到11%。
贸易流的增大。两个关键因素造成了全球经济的相互依赖，我们就在这种相互依赖之下经营。首先，贸易伙伴抛弃了支持和保护进口替代政策的关税和非关税贸易壁垒；其次，它们将国内经济向外国资本开放，为更多的经济活动提供资金。这种结合更有效率地配置了金融和生产资源，对发展中国家的经济成长作出了贡献。
自由经济政策。财政、货币改革和私有化，使得发展中国家1994年能够筹集174亿美元资金，确立了繁荣的私部门，恢复了财政的均衡。金融部门减少国家调节和资本管理的自由化，加速了资本市场的发展，增强了一个国家经济吸引和管理外国资本的能力。稳定价格和货币紧缩政策，产生了正的实际利率(positive real interest rates)，形成了庞大的资本流入。
尽管存在这些让公司全球化的重大原因，但失败比成功更常见。虽然人们关于确定全球战略的说法和著述很多，但对于如何实施这样一种战略及其对公司业绩的影响却鲜有共识。为了弥补这一缺失，科尔尼公司建议考察一下，从以往发展国际性生意--成功的和不成功--的尝试中可以学习些什么教训。本文的目的是，为近期形成优越全球绩效的行动提供具体的、有根据的建议。
对调查的总结
科尔尼公司这项研究的意图，主要是为了揭示为什么几乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都业绩不佳。我们将"业绩不佳"定义为，所取得的结果不如高层管理者的预期或推测；我们将"成功"定义为，达到或者超过了这些目标。纵贯整个研究，这种衡量办法是我们的基准。
全球化的绩效因一种双刃性的挑战而受到损害。首先，最常见的战略规划方法，未能在运作一种国际性生意中的全球性方面与地方性方面二者之间实现某种有效的平衡。其次，也是最令人吃惊的是，管理层似乎没有认识到战略、组织和执行的相对重要性。
全球性与地方性造成全球化业绩上的失败的第一面刀刃，是地理战略与影响该产业和迫使该产业发生变化的力量(我们称这些力量为产业驱动力)之间的配合问题。这种配合在全球化相对成功的原因中大约占40%。因此，聚焦于这一方面，提供了一种具有很大影响的因素，并需要长期性(3至5年)的努力。
这项研究，从我们对战略部分的考察中出现了三个问题。首先，产品战略应当非常具有全球性；就是说，这种战略不是过分强调地区和地方的变异，而应当走在那些推动你的产业全球化的力量前头。其次，区域性战略看来是在处理全球性问题和处理地方性问题之间的一种软弱的妥协。更大程度地利用区域市场和产品战略，导致全球绩效相对较大的下降。再次，由于并非所有驱动力都是全球性的(如客户服务标准)，因此最佳的战略通常是反映具体驱动力的混合解决办法。
例如，像三驾马车办法(北美、欧洲和亚太)这种传统范式是有缺陷的。甚至将亚太作为一个战略单位的做法也是说不通的。市场的特点要比地理邻近性更能使一家公司有效地发挥其强势，这种特点在新兴市场如印度尼西亚市场与日本和澳大利亚这样的先进市场之间是不同的。而且，在东南亚和中国，地位已经稳固的全球竞争角色是很不相同的。可能是建立在缺乏创新和国家之间言归于好基础之上的区域主义，挡在了有效全球化的道路中间。
一种新的制定全球战略的方法，也许是确定有着共同的市场、战略或商业挑战的地区或国家集群。这种分组便于学习，也有助于转移关键性能力，而区域战略则由于力图适应国家之间的差异而使资源过于分散化。最后，我们的数据表明，无论从战略还是从支撑这种战略的组织结构来看，非常具有全球性都是较好的。
战略、组织与执行之间的相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力，我们将这种能力称为执行能力(见图3)。然而，在三五年的时间里，制定有效的战略，只占全球化努力中绩效收益潜力的40%，有效的组织结构则只贡献10%。
因此，有一半以上的全球绩效依赖于执行能力的有效发展，这种能力包括关键性能力的转移、人力资源、管理流程和基础设施，以及公司文化。执行能力看来是取得全球性成功的发动机。聚焦于这方面，不仅产生最大的影响，而且能在最短的时间框架即大约一年之内产生这种影响。
根据这些发现和其他研究的结果，没有必要遵循旧的"战略-组织结构-执行能力"的顺序。事实上，公司应当认真考虑扭转这一次序。等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略，重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间。不管启动这种走向全球化的动力的事变或因素是否消失、变形或甚至变得更坏，某个竞争者都可能已经更快地适应，竞争优势将丧失。
执行能力中威力最大的要素，是关键性能力的有效转移。具有20%强的转移关键能力的公司，绩效能增进7%。绩效更好的公司转移关键能力要比绩效较不好的公司好22%。值得注意的是，现在公司不仅无效地转移其关键性能力，而且大多数以很多的方式定义这种能力，使得它们经常引起误解。此外，关键性能力只是反映基本能力需求(新产品开发，低成本制造和其他的基本"必须条件")，而不是竞争优势的独特来源。
另一种明显的发现是，在所研究的每一个公司，都需要全面检查人力资源方面的习惯做法，这种发现并不令人感到奇怪。尽管几乎所有的首席执行官都认识到，建立全球性管理的人才队伍和培养全球性领导者的重要性，但普遍来说，他们对全球性人力资源管理流程的运用和效果的评价仍可以说是无效的。因此，受访者很少认为他们已经有教育领导人才、培养他们的能力和酬报他们的有效人力资源计划，而这些领导人是未来在全球舞台上取得成功所必不可少的。
战略与产业驱动力的配合
传统上，战略是由市场和产业力量推动的。这些力量包括像贸易壁垒、对竞争威胁的回应、规模经济、客户产品需要和客户服务需要这样的驱动力。例如，设计一种适应北美自由贸易协定效应的战略的公司，学会了向贸易集团内部的公司打开大门，同时又维持甚至强化针对外来者的壁垒。不过，公司可以通过绕过或越过某些人们普遍接受的原则，获得某种竞争优势。
要非常具有全球性公司应当推动很具全球性的战略，而不是推动很具地方性的战略。就是说，要追求实施在全球范围内协调的战略，这种战略超越了产业驱动力所表达的意义。一位调查参与者告诉我们："不要让本国的贵族推动战略"。我们的研究显示，比产业驱动力显示的情况超前的全球性结构和项目如果增加20%--一种罕见的情况--将导致绩效增进3%。与此同时，更多的是根据地方市场而不是根据产业驱动力来制定的战略--一种更加普遍得多的、越来越流行的方法--进展并不顺利。各种战略，走在一个地区的法律要求和客户要求前面的程度每提高20%，便导致全球绩效下降4%。
这一建议还考虑到了反映全球化驱动力的成长和执行方面普遍的迟滞。即，到了你调整的时候，可能为时已晚。例如，在十年的时间跨度内，客户服务需要的全球性质将提高82%，而这一驱动力的地方或区域方面将只分别变化26%和52%。同样，全球性竞争威胁将增加52%，而根据地方基础它们将只变化11%，从区域上看，只变化28%。
探索替代区域战略的选择方案公司应当一步调整到全球战略，这种战略以产业驱动力或战略性挑战为基础形成市场的集群，而不是根据地理形成市场的集群。一位参与调查者沮丧地说："我们已经将区域作为一种便利条件继承下来，但我们知道它们经常实际上没有好的意义。"另一位参与者承认，他的公司"如今陷入了一种区域集团的心态"。
传统以邻近性为基础的区域战略是与弱绩效联系在一起的；采用区域产品战略每增加20%，全球绩效便相应下降3%。绩效好的公司平均起来对他们采用的区域产品战略的肯定程度，要比绩效差的低19%。不幸的是，采用区域产品战略的情况很常见，而且还在增多。
以集群为基础的另一种选择，是根据产品和市场之间的相似性而不是根据其差异组成单位。这种选择可以在产业驱动力基础上建立起来。这些驱动力包括：客户需要、规模经济或竞争威胁、战略挑战的性质，如市场发展的水平和市场的规模(见图4)。因此，各个单元聚焦于市场的近似性而不是市场的邻近性，使得公司能够通过标准化和和谐化抓住规模经济的机会。
要允许混合的解决办法我们提议，公司根据产业驱动力显示的情况，对战略的不同成分进行不同程度的协调。公司的各种行业内部和各种行业之间，应当在全球性的或集群性的或地方性的基础上，不同程度上把不同功能的战略组合起来。这些混合的解决办法，依据的是这些不同的程度。这将增加全球性协调的收益，同时又保持因适应地方带来的许多收益。例如，在全球范围采购经常是成本上最有效的、战略上明智的，但销售和服务应当适应地方的需要和要求。
通过组织来强化战略
从使组织结构与全球战略配套方面，公司可以利用的杠杆相对要少些。适当的全球网络结构而不是集中化的控制，是关键之所在。
要非常具有全球性即便各种战略目前仍按对地方的反应来制定，但公司仍应当追求高度的全球协调。采用全球性结构每提高20%，绩效便增进2%。一位研究参与者评论道："由于我们从全球的观点看待我们的生意，因此更容易采取战略性的决策，而且通常涉及的权衡也得到更好的理解。"
全球性组织结构越来越普遍，但它们并没有跟上全球战略的步伐。我们调查中的绩效较好者报告，他们比绩效较差者采用全球性结构的程度平均要高出13%。
允许混合型结构正如前面所述，当人们追求混合的战略时，根据战略目标所示，向不同的生意和不同的功能管理者赋予不同的地理范围，其效果是特别明显的。这方面的目的是设计出一些组织结构，它们能强化经过选择的一系列战略。在实践中，这可能意味着单一的企业采用以全球为基础的生意和以集群为基础的生意，这种生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能为支撑。
建立执行能力
毫无疑问，在全球化方面最好的投资是在执行层面上。我们的调查参与者取得的成功当中，有大约一半是在这一层面上贡献而来的。尽管有一种好的战略和组织结构，但执行能力--包括关键性能力，人员，管理流程和公司文化--对公司实现甚至超越其全球角色的目标而言，都产生最大的影响。
增强转移关键能力的能力公司首先必须就关键能力转向那里取得一致，然后为这种转移设置永久性机制。这一两步骤的过程是至关重要的。正如一位参与者所哀叹的那样："要是我们公司以前知道我们公司现在知道的就好了。"
关键性能力，是用来向那些地位独特和给公司带来报偿的客户配送价值的手段和机制。因此，能力并不是公司的产品或服务本身，而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是竞争优势的来源时，它便是关键性的；就是说，它是难以复制的，提供其他竞争者提供的东西所没有的无形收益。例子包括：公司的生意和组织竞争力；像专利、商标和软件技术等各种形式的知识产权；非专利性但属排他性的技术产品和流程。关键性能力不仅难以有效地在各种单位之间转移，而且企业内部各部门领导常常对这些能力的界定存在分歧。
我们发现，具有20%强的能力来转移关键性能力的公司，在全球绩效方面能获得7%的增进。绩效较好者对自己的转移能力的评价，要比绩效较差者的评价平均高出22%。
正如前面所述，我们发现，对于关键性能力，各单位之间，公司与不同行业管理者之间，存在错误沟通或缺乏沟通的情况非常严重。在本研究中，我们对每位参与调查的公司的首席执行官、行业领导和国别单位领导进行了访谈。平均起来，只有35%的首席执行官和行业领导就他们公司的关键性能力达成了一致意见。更令人不安的是，行业领导和他们自己的国别管理者经常只是略为达成一致意见。
因此，公司迫切需要在整个企业确定、创造、利用和更新这些能力。高层管理者必须创造和培育一种人们既善于跨越各种界限交流思想、流程和系统，又善于为这种交流设置永久转移机制的组织。本研究中很多已经意识到这个问题的首席执行官告诉我们，这已经处在他们最紧迫的日程上："我们必须更明确地、更殚精竭虑地、更大胆果断地交流、教育和实践我们的关键性能力。"
这种有效转移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力资源流程的效力这些强点的推动。事实上，人是提高公司转移能力的能力的主要武器。然而，当过多的自主性分解给地方管理者时，它对人力资源实践的有效全球化起到了稀释作用。如果说参与调查者给全球性人力资源实践的运用和有效性都打高分，那么我们就可以假定地方管理层是在某种全球体系的框架之内工作。我们建议公司增进人力资源流程的全球性协调，这意味着减少地方自主性。
要非常具有全球性在推进全球化时，管理流程应当"冲在前头"(见图5)。高度全球性的流程，便于全球性的协调和全球性的工作方式。它们还增强了关键能力的转移，减少了复杂解决办法带来的惩罚。与战略和组织层面相比，在短期内实施全球性机制，也是相对比较容易的。这是由于，在全球层面上，有着更加集中的聚焦点，它从特性上看更具操作性；而且新产品开发时间更短，风险更小，争论也较少。
采用全球性管理流程每提高20%，绩效便增进2%。绩效较好者报告，他们采用全球性流程要比绩效较差者平均多出10%。
结论--首席执行官优先考虑的重点
首席执行官确实承认需要增进他们公司的全球绩效(图6)。所调查的35位首席执行官将最优先考虑的重点放在培养全球管理人才，并以未来五年内能力平均提高65%为目标。这是好消息，因为培养全球性领导者可能是眼下公司所能采取的最重要步骤。如果没有正确的领导，全球性战略和全球性组织毫无意义。即便没有最新流程的支持，超前思维的、具有跨文化适应力的领导者可以管理得更好，至少目前暂时是如此。
这一目标之后，是转移最佳实践的愿望(能力提高的目标为54%)，为创新和恢复活力而培养人才和领导者(53%)，刺激关键性能力的转移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。这些优先考虑的重点，可以通过遵循我们的主要建议而得到最快最有效的实现：扭转习惯性的全球化次序。先建立你的执行能力，这将带动你的组织甚至带动你的战略到达竞争前沿的位置。
当然，国家的安定；人民的团结；法制得到坚定执行是前提。
在企业层面：
1、自己的学习；
2、聘请专家咨询；
3、如果，都进不到可以生存的地步的话，终极解决方案就是：重金聘请世界最先进的职业经理人。
不要老想着乱七八糟的事情呢啊，积极点。60
可以参考下《营销三剑》这本书
自主品牌的全球化野望:留给外资数钱的日子真的不多了
答：从出口数据来看,1984年,丰田汽车还只有4%的汽车海外生产,到了2007年,日本海外生产才超过本土,丰田也才真正走出日本,成为全球车企。 至于品牌的高端化,日系车也一直谈不上成功。1986的讴歌、1989年的雷克萨斯和英菲尼迪,都创立于石油危机...
中国鞋品牌(走向国际市场的机遇与挑战)
答：品牌建设是中国鞋品牌走向国际市场的重要一环。首先，要确定品牌定位和品牌形象。品牌定位要符合国际市场的需求，品牌形象要与国际市场接轨。其次，要注重品牌文化的建设。品牌文化是品牌的灵魂，它能够让消费者产生认同感和忠诚...
如何让本土品牌走向全球化
答：去年,世界著名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一,而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后,选择了单一的综合品牌Panasonic。5、品牌集中的原因是anasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念,让消费者搞不清它们...
如何通过亚马逊FBA让你的品牌全球化?
答：1、充分利用和宣传亚马逊FBA名片。这个名片可以增加可信度，同时可以让用户获得很多选择，比如送货方式。2、使用关键词进行排名优化。可以利用keyworx这一工具选择关键词。既确保与目前流行关键词的相关性，同时要注意转化率。3、...
长安吉利官宣合作背后 万字浅析中国品牌的全球梦
答：一品君看来,中国品牌全球化面对三大挑战,分别是思维转型、海外壁垒以及政策应对。 作为逐鹿全球将面对的第一大挑战,中国品牌需要进行思维转变,实现从爆款思维到全球化思维的拓展。全国乘用车市场信息联席会秘书长崔东树在接受媒体采访时曾经...
全球化品牌战略阶段是哪些阶段?
答：品牌全球化：在这个阶段，一些有远见的企业开始通过兼并重组的方式，整合了三洋家电、斐雪派克、GE家电与CANDY等海外本土化品牌，创造出了全球最大的家电品牌集群。这些企业不仅继承了欧美企业的品牌资产，也融合了本土品牌的优势...
中国企业如何走向全球化
答：第一是鼓励制造业推进多元化，我国是一个制造业大国，但远非制造业强过，我们正在迈向制造业中高端，这个要求我们必须进行全产业链的全球布局，实现品牌、技术、标准、资源、管理和人才等多方面的全球整合，实现成本、质量和...
如何将品牌国际化
答：1.加拿大唐腾国际会展国际品牌认证与推广地缘优势加拿大唐腾国际汇展中心国际品牌推广中心全球九大优势， 打造世界一流的品牌推广平台.致力于解决一个问题，就是帮助中国的产品提高品牌附加值。专注做一件事,就是让中国的品牌...
企业为什么要走向全球化?
答：第七,加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。跨国公司是经济全球化的主体,在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位,而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。我国要加快从经贸大国向...
品牌全球化的发展战略
答：即企业要有在全球范围内的战略眼光，凭借海外市场的力量，努力把企业做大，扩大影响面，成为世界知名品牌，它可以在不同国家市场实行不同的跨国战略。 全球化品牌企业要有时事经济发展的辩识度及良好发展定位。一般跨国公司或...